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会员注册时常遇到朋友在问：我的工作属不属于项目?因此我们就先来看什么是项目。在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为项目。很明显的，公司几乎100%的获利来源就是靠这些项目。
对于执行项目的人来说，最痛苦的有两件事：没有办法按照进度执行及执行期间变化太多。没有办法按照进度执行，带来的是期末沉重的压力;项目变化太多，使项目从上到下都疲于奔命，去应付那些变化所带来的连带变化。因此，管理项目的方法就因此产生出来。
项目管理人员的痛苦
一个项目管理界的笑话：一位西方的项目经理完成了亚洲某国家耗资美金十亿的项目，当每个人纷纷恭贺他完成了这个大型项目的同时，他放下了手中的酒杯，悠悠的说：“这个项目原先的预算只有6亿美圆。”这个笑话其实影射了一个很严肃的问题——这个受过正统项目管理训练，取得项目管理师认证的项目经理，在亚洲这个不太重视按纪律工作的环境中，他也是无计可施。一个能力再强的项目经理，没有一个能力够强的项目团队支持，即使他有十八般武艺，也是没有办法的。他所遇到项目管理上的问题，其实就是企业的问题。所以我们就分别从个人面及企业面来看项目应如何藉由管理来发挥它该有的价值。
项目经理的角色
项目经理是项目的灵魂。目前以国内的企业而言，项目经理有的由业务人员担任，有的由工程技术人员担任;有的是管理背景，有的是工程技术背景;有的只负责执行;有的从规划到执行到收尾全部负责;有的只要管时程;有的也管到成本控制。林林总总，其实没有对与错，只在于他有没有管理项目的能力。
项目其实是一种集成性的作业，从公司决定要进行这个项目，到需求的确认、规格的订定、时间及成本的规划、执行的控管到最后收尾时的知识管理，一个项目是从战略面往下展开至计划面及执行面的全面性活动。企业首先应该看看您是如何定位您的项目经理。传统的企业观念中，项目经理不是一个很重要的角色，他只负责画画图(有的企业甚至不用做这一项)，然后按照指示，将工作做完就是了。他没有主导权力，只有项目成败责任(多少项目经理就是这样被换掉了)。所以他只是一个执行者，代理真正的管理者去督促项目成员按时完成工作而已。以这种角度来看，之前提及公司100%的获利都是来自项目的执行，对于企业来说是很危险的。举例而言，国内某企业在他们首次召开的收尾会议中，项目经理们要求拿出了好不容易整理出来的项目资料，提报此项目延误了四个月，项目总成本开支为400万元，产品交付之后还有后续研修的部份。追问下，发现此项目的合约款只有300万。以机会成本的角度来看，可以发现这个项目的亏损绝对不是只有100万元，而这个情况项目经理事前竟一无所知。