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近几年来，部份企业或个人开始重视项目经理能力的提升。其实以大部份企业而言，项目经理的选任，大多是以公司内部技术能力卓越的人员升任。从技术发展的角度来看，项目经理可以辅导项目成员处理技术上的问题。可是，既名为“经理”，就要做管理的工作。以企业管理阶层所从事的规划、组织、领导、控制四大管理职能来看，项目经理也是做同样的工作。项目经理的工作还更为细琐，因为项目经理的工作不仅要“管”，更要“做”。美国的国际项目管理学会所订定的“项目管理知识体系”，就明确律定了一个项目管理人员应该了解的项目管理职能。
企业的角色
以国内整体的项目管理运作环境来看，其实是并不成熟的。大部份的从业人员完成项目管理训练后，虽然熟练了项目管理技能，但是回到企业后，却发现整体环境无法配合，而备感沮丧。项目管理绝对不只是项目经理的事。试想，项目经理固然了解客户需求会影响到后续产品的设计及发展，但如果客户协调永远是业务人员的事情，项目经理无法介入与客户的协商与需求确认，尔后执行时必然问题重重;再试想，在工作规划时，项目经理固然具备了相关的知识及技能，但其它配合人员没有这些知识及技能，项目经理将要花费更多的时间在沟通协调及教育上，项目经理再怎么有心也会感到无力。
企业要执行项目，这个项目就一定是全公司上下的事。从公司决策及管理阶层的支持，到权力及责任的赋予，再进而到公司其他同仁的配合，这些是整体一致的。简言之，也就是项目管理文化的建立。
要营造一个协同式项目管理环境并不难，重点在于企业有没有决心。以下提供几点建议：
项目经理能力的培养：项目经理并不是只要技术强即可，他必须具备企业管理组织、规划、领导、控制的技能，更需具备项目管理范围、集成、时间、成本、品质、人力资源、风险、采购、沟通等九个方面的知识、技术与能力。企业可以藉由外训或内训的方式，协助项目经理完整的具备这部份的能力。
重视项目经理的专业：目前在国内的企业中，已完成国内或国外项目管理师认证的从业人员已小有规模，但是企业很显然的并没有重用这些具备管理专业技能的人员，除了外商公司，少有企业将项目管理师认证资格做为升职及薪资的调整参考。如果由另一个角度来看，如果您是企业主，这些项目管理师其实是帮您达成年度营运目标的最主要资源。在这种情况下，您能忽视他们吗?
建立项目管理导向企业：当商场上的竞争日趋激烈，每个企业莫不摩拳擦掌，储备实力，以迎战未来时，技术能力的培养固然重要，但不应忽视有效管理所能带来的效应。企业应该转向成项目管理导向的企业，以项目管理重视时间、成本及品质的精神，应用到每一个内、外部的项目。当企业成为项目为导向的组织、企业每一个人都使用共同的项目管理语言、绩效考评以项目执行成效为考量，项目的成败将自然的成为企业每一个同仁的责任。
项目管理共识的普及：项目经理有其必备之技能，同样的，项目成员(或工程师)在项目中，也有其项目管理的责任。对于这些项目成员，也许不必像项目经理般的具备全般管理能力，但是最起码的时间管理、工作规划，成果回报等能力，仍然需要具备。企业可以引用经过认证的项目管理师，定期实施内部教育训练，以使全公司上下有一致的共识及能力。决策阶层的积极参与：项目管理不只是项目经理的事，而是整个企业的事。管理高层的重视，虽然已是老生常谈，但笔者仍然还是要强调一次。以笔者所看过的数次内训课程而言，总经理在场，全员到场;总经理一离开，人员开始零零落落，成效不言可喻。
项目管理是战略性的问题
以现有大部份企业的组织架构来看，项目管理往往落于执行面的问题。反正项目有人负责，有人执行即可。可是，企业从策略方向规划、年度营运目标订定，到部门目标订定，再展开到项目的设计、规划与执行，这些工作是脉络一贯的。由上而下展开，再由下而上支持，任何一环均不可缺失。由此来看，项目的责任绝对不是只在项目经理身上，企业必须从策略面整体考量如何提升项目的价值，也就是进行项目管理的导入。如此才能在最近这股项目管理的风潮中，带出项目管理的真正价值，也才能带出企业的真正价值。