推动项目管理的阵痛 (1)

　　1985 年首次为美国一家保险公司的数据中心推动项目管理的应用，最大的挑战是如何结合“项目管理”与数据中心的“系统开发体系”(System Development Methodology),让项目进度能够有效管理，当时大部分工作环绕在机制的建设，过程中不断进行挑战，任务直到1987 年底才完成，数据中心开始拥有一套本身适用的管理模式，全部项目按建立的“系统开发规范”执行。1995 年为澳大利亚一家银行集团推广Method/1 的开发管理体系，银行集团本身已经有一套很成熟的管理模式，而且项目经理已经开始成为行政工作，但为了能够统一项目的执行方法，银行集团投入了数百万澳元及两年多的时间，还没有成功地让这套开发管理体系成为一套规范，各项目组虽然能够大部分按时及在预算下完成，但技术人员只对本身负责的业务范围内执行任务，让资源未能有效利用，技术人员未能在需要的时候被分派及支援其他业务的项目组。这个机会让我领会到管理体系与管理机制的结合的重要性，才能够有效实施。

　　过去的项目管理实施经验让我能够深刻地体会目前我国企业在推动项目管理过程中的困难，更

　　希望跟大家一起分享去年在国内为一家企业推广项目管理的经验，让项目管理能够在国内实施。过

　　去数年回国后一直主张“强化”，“统一化”，及“简化”来改善我国的管理能力，去年一家科技企业为我们提供了一个很好的机会，让我们能够实践这个“三化”理论。从八零年代中期开始，国外科技企业开始采用“项目管理”来负责技术交付，项目经理只是一个角色，由高级技术人员担任。但经过多年的应用，“项目管理” 的价值已经被接受，在一些跨国企业中已经成为一门专业。

　　“项目经理”(Project Manager)已经被提升为一个职位。目前一些国际企业更设有“项目总监”(Project Director)，“首席项目官”(Chief Project Officer，CPO)等更高级的职位。这些职位的责任便是利用项目管理的手段(techniques)来完成项目的交付。有别与“小组主管” (Team Leader)或“项目组主管”(Project Leader)，这些“主管”的工作除了管理小组成员的交付外，仍然保持相当多的技术责任，负责部分技术交付。

　　我国项目管理的困境

　　我国很多企业近数年相继推动项目管理的应用，但这些努力并没有显著地提升企业的管理能力，在聘用专职的项目经理后，项目仍然受到延误，成本及交付时间仍然未能受到控制，开发期间仍然需要不断返工，质量更不知从何说起。有些企业领导已经开始怀疑项目管理的实际价值，怀疑项目管理是否适合我国的企业文化，能否为我国企业带来经济效益。一些专业人员，在一些国际专业组织中考取了国际公认的项目管理专业资格，希望能够为单位效力，为自己的未来开展一个新的方向，但发觉在实际工作过程中，学习到的范围管理，时间管理，风险管理，资源管理，质量管理，成本管理等等一大堆理论都不能够在工作中实践，要不是本身的技术背景，让自己能够拥有技术的价值外，单靠“管理”便可能连工作也没有了，倒不如全力把技术工作做好，管理工作次之的心态来继续守着这一个“项目经理”的职位。

　　国内企业引进项目管理

　　去年，我们开始为国内一家科技企业进行咨询工作，这家软件服务企业本身有一套简单的项目管理流程，同时聘用了数名项目经理，希望项目管理能够改善项目超时，超支等问题。统计中显示过去有超过56%的项目未能如期交付，项目平均延误时间从三个月到一年不等，部分项目更延误超过一年多还未能让客户验收。他们希望 “项目管理”能够改善他们的项目交付，提升企业的运营效率及利润指标。这家科技企业与大多数企业一样，以为聘用项目经理后，或让技术人员进行项目管理培训后便可以改善项目管理的能力，实施科学管理方法来提升企业的效益。假如一个专业潜水员穿上了深海潜水衣后一直站在甲板上，不管这名潜水员的能力有多强，缺乏身在深海中的“环境”，英雄还是没有用武之地。项目经理未能在企业中发挥其潜力，那是因为大部分企业欠缺一个能够配

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