推动项目管理的阵痛 (1)

　　图示各层管理人员的职权

　　机制建设的价值

　　我们在这家科技企业建立以上五种机制，开始时为企业的项目平均增加15%的管理工作，但已经慢慢降低至8%的管理工作。过去12 个月的统计，显示整体利润指标提升了13%，项目未能如期交付的比例已经从过去的56%降低至43%。延误的时间也从过去的三个月至一年降低至不超过6 个月。

　　迟迟未能验收的项目也有专人负责重新立项，与他们的客户进行协商，希望能够在短时间内完成终验。项目管理机制当然不是单单以上的五点便能够全面解决项目管理上的问题，我们一共建立了28 各管理机制来保证项目能够受到控制。文章只选择这五点是因为大部分企业的管理都虽要从以上五点开始，才能够保证项目能够有机会成功。机制的建设未能完全解决开发过程的返工量，未能解

　　决项目范围变动所带来的影响。这些都需要在项目管理体系建设完成后才能够体系项目管理的真正价值。

　　统一化：后建体系

　　项目管理体系同样是企业管理环境建设的一部分，机制与体系必须结合，提供全面的项目管理环境，项目管理专业人士才能够发挥“项目管理知识体系” (Project management Body of Knowledge, PMBoK)的理论。项目管理体系为企业提供一套项目管理规范，让项目能够按阶段或步骤实施，在各阶段或步骤执行各种管理的工作。要建立一套成熟的管理体系需要很大的投资和多年的时间，但幸好国际上已经有一套项目管理体系的标准，所以协商后这家科技企业决定采用这套标准来进行“统一化”的工作。

　　我们计划从六月开始，将会尝试实施PRINCE2 项目管理体系(有关PRINCE2 内容可参阅“机械工业出版社”发行的“PRINCE2-成功的项目管理”一书)的应用，并安排部分项目经理进行项目管理从业员资格认证，结合已经建立的项目管理机制，我们估计项目延误可以降低到25%至30%之间的目标，同时可以大量降低项目范围变动，开发期间技术返工的需求。让这家企业能够全面体现项目管理的应用价值。任何企业文化的改革都会带来阵痛，在企业中推动“项目管理”也不例外，企业必须明确认识到项目经理需要企业提供所需的工作环境――项目管理体系及管理机制――才能够体现科学管理的价值。

　　黄绍良教授

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