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其实作为一个项目经理，或者高层领导，在自己没有进行估算前，便应该理解属下提供的数据是如何获得，假设你能细问那两个属下，他们如何达到这个数据的估算呢?也许你便发现B 君是基于等升降机的时间，加上可能需要在各层停顿的时间估算2 到10 分钟的结果;而A 君告诉你他爬楼梯，平均1 分钟到1 分半钟一层的速度，大概不会超过15 分钟的时间。有了这些信息，你才知道他们的估算是如何结算出来的。所以项目建立基线必须要有一个规范，让每一个项目组成员都能够知道如果按照这个规范处理项目的工作，是可以在基线的时间内完成任务。COCOMO, Function Point Analysis, EMOD 等都是规范性工作量估算方法，但我们也可以依靠本身的经验，融合到一个企业本身的开发管理体系框架中，及项目架构分解(Project Breakdown Structure)下各工作包的交付目标来建立估算的规范，便能够更准确的建立项目基线。这是企业推动项目管理最艰巨的工作，基线建设规范是整个项目成败的关键，也是项目能否有效管理的根源。在推动基线建设的过程中，平均项目增加3%工作量，而且在推动初期有很大阻力，当项目经理完成基线建设的时候，发现自己以前的估计比基线少了30%的工作量，才发现其中有很多工作量以前在立项时并没有完全考虑到，这些新数据让他们体会到项目延误的一些主要原因。这个阶段需要高层的支持，同时需要为项目经理在过程中提供辅导，直至三个月后才能够让这个机制成为项目经理编写立项申请书的部分工作内容，让项目经理接受及认同。
机制二：工作包建设
很多项目组都缺乏一个明确的工作分派方法，小组各成员对本身的任务及责任不明确，各小组成员按照自己的意愿随意地开始项目活动，结果做成混乱，互相推卸责任，或在后期才知道遗漏了部分工作，让其他小组未能如期完成，或需求返工，进行修正等工作。所谓工作包是工作分派方法的一种，主要是让项目中的每一个小组主管明确知道本身负责交付的工作及小组成员的组合。项目经理需要让小组负责人明确地知道他本身在这个项目中的责任，需要执行的工作，预计开始及完扇掌冢す拦ぷ髁浚∽槌稍泵ィ霰鸪稍惫ぷ髁吭す溃湟行骷肮低ǖ亩韵螅记八弑傅奶跫钪盏慕桓都爸柿恐副甑刃畔ⅲ部赡馨ㄒ丫赖某醪椒缦占八得饔Ρ浯胧Ω靡来拥募际跻蠹笆褂玫墓ぞ叩刃畔ⅰH眯∽橹鞴苊魅防斫獗旧淼娜挝瘢鹑渭敖桓丁9ぷ靼慕ㄉ枋羌袒呓ㄉ韬蟮牧硪桓鎏粽健H绾斡行Р捎霉ぷ骷芄狗纸猓╓ork Breakdown Structure, 有些专业书刊翻译为工作分解架构，但我认为工作架构分解比较合适，因为WBS 的目的是把有关工作进行分解，才能够显示该工作的架构，中文跟英文的应用方式不一样，不应该按字面进行翻译，应该按整体意思进行翻译)来分派工作。基于过去大部分企业未有周详的工作计划，所以开始的数月需要不断提供训导及指示，让项目经理能够在工作包建设的过程中认识如何不断修正原计划，及与
小组主管进行协商，才能够一步一步完成工作包的建设。
机制三：进度汇报
以上两个机制的实施当然会影响项目开始时的工作交付，例如最初计划在立项后一个月内完成调研的工作，但由于立项前及立项后的计划工作需要更详细的考虑，才能够建立项目基线及工作包说明，所以必须在项目开始时跟客户进行协商，在项目启动会议时让客户理解这个项目将采用的管理方法及汇报流程，实施方案和最终效益，让客户认同及参与。大部分企业的项目都有进度周报，月报等管理机制，但这些报告的内容多未能与项目基线进行有效比较，让管理人员明确知道目前项目状况，对项目进度及资源能力进行分析。项目经理需要强制性要求项目组员定期及按时提交进度报告，国内常见的进度报告大多象编写文档的格式，组员填写有关内容，出来的结果大部分未能让项目经理有效把握进度。很多项目经理在收取进度报告后，只简单把所有的报告进行汇总，然后便上缴领导。既没有对项目的进度进行评估，也没有考虑组员是否浪费时间在一些未有计划的工作中，更没有考虑这些组员提交的报告能否提供足够信息对项目的进度全面掌握。我个人认为这个所谓进度报告应该是『项目进度更新报告』，只需要组员按工作计划编号提供简单的数据，让项目经理能够对更新后的数据进行分析。
其实一个项目经理在收到组员的进度向信息后，需要组合有关信息并对有关内容进行评估，任何疑问都应该要求组员解释清楚，让项目经理进行风险评估及进度分析，才能够全面把握项目的进度。任何可能发生的风险都需要建立应变方法，同时需要该组员或有关组员沟通，让他们知道当风险发生的时候，他们该如何实施已经建立的应变措施，及应该跟谁进行沟通，才能够有效的监管项目进度。在实施的过程中，我们为项目经理提供辅导，让他们理解进度报告中收集及整理后如何分析数据，如何利用有关数据来评估项目风险，加强部分小组的支持及提供资源，保证工作能够按计划实施。