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进度管理也要懂得软技巧 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/7 CCID 佚名 参加讨论

  掌握了正确的需求调研方法的项目组,就能很快得到高质量的需求信息,缩短调研时间,使设计和实施的时间比较富裕,从而缩短进度。

  缩短团队组建与磨合时间

  任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。

  在五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲,一定要清楚,真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责,就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短,这样,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,在布置任务和执行任务时,就更加从容。

  为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明IT项目的目标,并设想出项目成功的美好前景,以及成功所产生的好处,公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励,团队意识就会加快形成。

  为使项目团队磨合阶段的时间缩短,在这个阶段,IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来,同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样,主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励—参与激励,团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作,团队意识就能得到进一步强化。

  项目团队的五个发展阶段

  组建阶段(又叫形成阶段):项目组成员从各个方面抽调而来,每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角色,是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。

  磨合阶段(又叫震荡阶段):项目成员开始运用技能着手执行分配到的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。在工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对自己的角色及职责产生更多的疑问。震荡阶段的特点是队员有挫折、愤怨或者对立情绪。

  正规阶段(又叫规范阶段):经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了正规阶段。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是团队的一员,他们也接受其他成员作为团队的一部分。

  表现阶段(又叫实干阶段):这时,项目团队积极工作,急于实现IT项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常合作,并尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的成员组成临时攻关小组,解决问题后,再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作正在使他们获得职业上的发展。

  解散阶段(又叫消亡阶段):随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段,项目团队成员面临着重新分配。

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