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接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控，待发生时随机应变。
具体采用何种方式来应对某一风险，取决于该风险的风险值、拟采取应对措施的可能成本、项目管理人员对待风险的态度等各方面，不可一概而论。
风险应对计划是针对已识别的风险进行的;对于未来未知的风险，不可能预选制定相应的应对计划或应急计划。
4、风险监控
风险监控主要包括以下几方面的任务：
⑴在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险，随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，确定伴随某些风险的消失而来的新的风险并制定相应的处理措施。
⑵保证风险应对计划的执行并评估风险应对计划执行效果。评估的方法可以是项目周期性回顾、绩效评估等。
⑶对突发的风险或“接受”风险采取适当的权变措施。
二、ERP项目实施中的主要风险及应对措施
(1)项目范围的风险。项目采购管理通常有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但是采用这种方式，客户存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对供应商存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目;而买方希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总帐管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方与用户争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。