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此外，在实施公司的贸易ERP期间，我让一个IT老鸟搭配一个老会计带领项目组。他们两人知识、技能和经历相得益彰，做起项目来成效显著。不过，在项目后期也暴露出主角IT强协调弱、做事强带人弱;配角在主角弱项上未能很好地进行弥补，在承担更多的管理职责后，反而因为性格固执，局限于小群体利益，未能从部门整体目标和利益出发，既影响了部门工作重点任务完成，又影响了跨项目调配和员工成长。
这两个例子说明，CIO除了要重视“小头儿”的选择、员工搭配外，还要动态地看待他们的选择和使用是有阶段性的，所以内部轮岗与适度地人才配置、调整是提升员工综合能力的有效办法。
如果企业管理者苦于找不到团队建设的培训教材，不妨看看《加里森敢死队》或《天龙特攻队》。身为一个群体的“头儿”，无不期望自己的队伍能够产生1 1 1>3的成效。在管理实务中，CIO可以学学加里森，不断自我反省，努力使自己的工作群体逐步成为团队，先成为问题解决型团队，再成为如“加里森敢死队” 般的自我管理型团队。