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(2)、打乱你的计划。你的项目组成员总是承诺或者接受源自项目经理之外的任务，当然会打破原有的计划，当违法了第一条，又会带来不必要的压力。项目经理要象“减压阀” 那样减去项目组成员需要承受的不必要的压力
3、不要“威胁”你的项目组成员。“这个模块你必须在明天完成，否则...”其实对于“威胁”，最可怕的事情是兑现威胁。当你无法兑现威胁的时候，就请不要威胁别人。这只会导致两种结果：或者你的项目组成员变得更加紧张，大多数情况实质上的降低了劳动生产率;或者他消极怠工，就想看看你如何兑现你的威胁。事实上，在人才宝贵的今天，你的威胁只会促使你的项目组成员寻找到更高薪水的工作。
4、有条不紊。虽然这一点和第一条有些相似，但这里主要强调的是计划的“节奏”。计划需要不紧不慢，有条不紊。当任务如潮水般涌来，项目经理需要调整好任务的“优先级”项目经理要象一个蓄水池一样对这些任务进行“缓冲”，避免那些任务跃过你，潮水般的又涌向了你的项目组成员。当项目组缺乏任务时候，项目经理需要“挤出”那些对今后有益的任务(这当然需要项目经理的经验来支持)。当你充分的关注“重要而不紧急”的任务，就不会有太多“既重要又紧急”的任务出现。
5、加强对“近期的可确定性”进行控制。远期的不确定性导致了不必要且有害的“压力”。但项目还是要按期完成，我们不能没有压力，以至于主动放弃努力。对于项目经理来说，你需要更多的承受“远期的不确定性”，把这种不确定性屏蔽在项目经理这个环节上，尽量不要让项目组团队体会到这些“远期的不确定性”。项目经理需要把这些远期的不确定性转化为“近期的可确定性”再传递给项目组成员。举一个简单的例子，不要对你的项目组成员说“你必须在一个月内完成xxx子系统 ”，你的项目组成员面临这样一个如此庞大的任务，只能是手足无措，前三个星期消极怠工，最后一周“胡”把这个任务对付过去(甚至他还打算好了对付不过去就准备离职)。正确的做法是“我希望你明天完成这个小模块，你有什么困难”。
这就是我在实际项目管理中采取的手段。事实证明，它们确实有效。