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会员注册本文在对 团队 的定义和特征进行阐述基础上，分析了绩效管理的发展趋势，提出研发项目 团队 中成员的相互信任、合适的研发项目 团队 规模、实现研发项目 团队 内部的信息和知识的共享、适度的研发项目 团队 授权和保持研发项目 团队 成员适当的流动性是研发项目 团队 取得高绩效的条件。并由此建立研发项目 团队 的绩效管理体系。 组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使工作 团队 (Work team Or Team working)在目前的企业界成为人们所热衷讨论的话题，它和经营过程重构(BPR)一样是自九十年代以来企业界和理论界的一个热点。企业的研究和开发(R&D)是企业的未来，这点已经毫无疑义。企业如何保证研发项目的快速和顺利的完成，现阶段研发项目 团队 也就成为理论界和企业界关注的重点。如何更有效地对 团队 绩效进行管理和激励，是摆在大家面前的难题。笔者根据自身在企业的经验和感受，对研发项目 团队 的绩效管理进行探析。
一、 团队 的定义及其特征
1、 团队 的定义
斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为， 团队 是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了 团队 与群体不同，所有的 团队 都是群体，但只有正式群体才能是 团队 。并且正式群体分为命令群体、交叉功能 团队 、自我管理 团队 和任务小组[1].他对 团队 的理解主要是 团队 的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫(Katzenbach)则是从 团队 的任务角度提出 团队 的含义：" 团队 就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对 团队 的理解则是侧重于 团队 的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个 团队 ，否则只是一个伪 团队 或工作群体而已。
对于 团队 概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们认为： 团队 是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的 沟通 、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的 团队 绩效。
2、 团队 的特征
作为一支高效 团队 ，斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。 团队 成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。 团队 成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对 团队 内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。这是 团队 成员对完成目标的奉献精神;五是良好的 沟通 。 团队 成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。高效的 团队 内部成员间角色是经常发生变化的，这要求 团队 成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。高效 团队 的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对 团队 提供指导和支持，而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像 团队 的积极协作效应，因而无法像 团队 那样实现1+1>2的效果。工作群体与 团队 的差别之处：第一，关系期望。 团队 相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在 团队 中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二， 沟通 结构。 团队 相对于工作群体而言，有着更为复杂的 沟通 结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为 团队 成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在 团队 中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数工作群体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。
二、绩效管理的概念和发展趋势[6]
绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。
知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋势：
趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向 不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对于员工的 沟通 、激励、反馈和辅导。
趋势二，从静态导向到互动导向 过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动 沟通 。
趋势三，从薪酬导向到发展导向 过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。
趋势四，从单维(结果)导向到双维(结果+行为)导向 绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。
趋势五，从硬性导向到柔性导向 过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。
趋势六，从单向导向到多向导向 绩效管理的考核从上级评价下级(单一方向)到360度(多个方向)反馈评价发展。
三、建立高绩效的研发项目 团队
(一)研发项目 团队 取得高绩效的条件
(1)研发项目 团队 中成员的相互信任
对于研发项目 团队 ，信任的重要性是无可质疑的，主要体现以下几个方面：
1 它横越 团队 的整个生命循环过程。新 团队 需要信任才能起步;信任是 团队 克服艰难工作的全效润滑剂;当 团队 解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传(利普耐克等，2002);
2 促使 团队 成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加 成本 ;
3 团队 成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高;
4 团队 信任有助于组织对 团队 更多的支持和更大的自主权;
5 团队 信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对 团队 、组织的忠诚度;
6 团队 信任有助于 团队 绩效的提高和 团队 项目的顺利进展及成功。
(2)合适的研发项目 团队 规模 规模越大，使人顺从的无形压力也就越大，以至人们产生了大家意见一致的错觉。当 团队 规模大到一定程度时，就会有部分人没有角色可演，结果他的性格特征也就变得越来越不明显，使得 团队 中个人变得不成熟而不能做出积极的贡献。另一方面，过小规模的 团队 ，则会造成信息传递的不充分，而且更加容易出现权力独断者。因此，理想的 团队 规模只能是各种对立因素折中以后的结果，当然也应根据研发项目的难度有直接关系。
(3)实现研发项目 团队 内部的信息和知识的共享 互补性的技能使成员间拥有的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力资本都是异质的，这使 团队 通过内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能。但要实现 团队 内部的信息和知识的共享，关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来说是必要的，它才会有意义也更有可能。若一方的信息和知识对另一方的职业发展没有相关性，则成员间的信息和知识的共享将成为空谈。