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遗留问题处理，就企业外部而言，企业除应勇于说明危机发生的原因与处理情形外，并应声明愿意负起道义上的责任，一味地推卸责任是不可能真正求得谅解的;就企业内部而言，管理层应透过沟通的方式来治愈组织成员心理上的创伤，或使组织成员们了解危机对于组织所造成的严重影响，来获取成员们的认同进而加入复原的工作。
滞后效应处理有两点：公司必须重新建立起公司的利益相关者对公司的信心，比如通过重新展开一次宣传攻势，告诉公众公司又恢复了元气;另外公司的管理者应该密切注意社会公众和利益相关者对品牌形象的看法，采取积极的实质性的措施来维护品牌在公众面前的形象。
五、品牌危机公关方略
品牌危机一旦发生，我们就要遵循品牌危机管理纲要，在企业、受害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下，为企业制造舆论、恢复声誉形象。可以说，危机公关的成败很大成分是源于危机公关传播的是否成功。危机发生之后，最迫切的任务就是表明企业的立场，通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则，表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情。有效的危机公关传播，应该遵循“以人为本”的基本的企业原则，坦诚地承认自己的错误，虚心接受公众的批评，并有积极的挽救或改进措施，达到企业、受害者和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意，再建立起企业与公众之间的信任关系。SK-II在这方面做得极其不成功。
方略一：企业管理高层人物出面
危机公关传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的，往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。企业应该在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案，这样就会有针对性。因而设立应付危机的常设机构——危机管理小组就是非常有必要的“有备无患”，它可以由以下人员组成：企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权，同时应保证其畅通的联系渠道，使公关信息在企业内部传达顺利。尤其是指定一位熟悉企业实际情况并对公共关系工作运用老练的管理层人士作为企业危机公关的新闻发言人。危机来临时刻，企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机传播，因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。只有经过他所发出的声音才是企业最终决定，才是向新闻媒体公开的内容，其他人决不能够随意代表企业发表意见，只能维护、服从新闻代言人的权威。危机管理小组日常应考虑的问题是：组织危机应变能力如何;最有可能产生的危机内容有哪些，是否有相应的准备;如果所预测的危机一旦爆发，具体的应对措施与程序如何等。这样，一个简单的顾客投诉，完全可以交给各职能部门处理，如顾客投诉产品有不影响正常使用的小缺陷，就可以派一个工作人员予以赔礼道歉及更换来解决，不用过分兴师动众;但如果事情趋于恶化，影响范围扩大，就要有高层出面了。
危机案例——1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。
公关哲理——对于企业来说，管理高层人物的出面，使得品牌危机公关传播的效应更加卓著，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建危机管理机构应该考虑的。