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从媒体对事件关注的程度取决于五个方面：典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。由于M品牌手机爆炸是第一次国内致死案具备典型性意义，在媒体对其疯狂追踪报道、多角度剖析、长时间聚焦下，M品牌的危机管理变得更加困难重重--如何将典型性事件转变为非典型事件，化解媒体报道的过度聚焦则是M品牌危机管理的要点之一。
危机事件发生之后，M品牌可谓反应迅速，派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，M品牌的做法却明显失误--M品牌先是否认爆炸手机是M品牌，接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在广州市场的抽检中，M品牌四款手机电池均不合格，M品牌即刻发布澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品，并称M品牌产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。
当下M品牌进行危机处理的逻辑思路大致如下：手机爆炸--否认--称是电池之祸--电池不合格--否认/澄清--宣称产品质量可靠。这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于M品牌身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪/无罪的辩解博奕，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着M品牌的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。
而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。
在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的二款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措地向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头--其配料供应商田洋公司身上，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过。一场本极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件--危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
同样，在处理手机爆炸案危机事件中，M品牌最重要的一点是分清典型事件与非典型事件的分界线，将事件从受媒体长时间聚焦批评的典型事件转化为媒体关注力较弱或分散的非典型事件。
其危机管理逻辑思路可以如下：诚恳表明态度--确认是假冒电池之祸--承认电池流通渠道管理失误--强烈指责假冒电池之害--坚定决心严管渠道维护消费者权益。
当企业发生危机事件时，在确认危机发生确实是企业存在责任之时，企业一方面要坦承道歉，赢得民众的理解。其次是巧妙地避重就轻，从诸多指责中，主动承认责任较轻的部分，从而有效引开媒体的关注焦点--从这个角度分析，M品牌手机爆炸危机管理的逻辑终点应该是渠道管理失误，而渠道管理失误引发的危机事件属于多方面因素所造成的：既有政府市场监管失误的原因、渠道商的贪图利益的原因、也有不法电池制造商以次充好的原因、消费者贪便宜错误选择的原因。从这个角度看，媒体对M品牌手机爆炸事件的关注很快就会超出M品牌本身，而上升至对政府、渠道商、假冒电池制造商、消费者的消费选择等多角度的思考，舆论关注的分散性则有助于M品牌迅速降低长时危机报道的负面影响。
把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的分野线，巧妙引导媒体注意力，这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。