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二是目前华润雪花大部分品牌都是区域性的，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位向全国性转变，于是2005年开始，雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”、“主力品牌”。但在实现品牌全国性定位的过程中，华润还是在说区域品牌的“话”，仍特别缺乏适合全国性发展的品牌价值定位体系，因为其历史短、根基浅，而且用雪花啤酒来命名所有新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌战线拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。事实上，过快的扩张速度必然会对雪花啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些地方低水准的啤酒生产商滥用雪花啤酒品牌而生产的。
三是华润雪花旗下啤酒企业产品结构普遍表现是啤酒品种多，一些地方啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱，不同产品之间的价格和市场冲突等，这些都不适合全国性品牌塑造之需。同时华润雪花收购的企业中存在着一定数量的亏损老厂或小厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙、技术落伍，生产过程中难于保证统一性与规范性，产品品质也难于保证，也影响了全国性品牌塑造。
以上棘手的问题都是华润雪花所必须急需解决的，虽然此景在青啤、燕京也或多或少存在着，但在华润雪花似乎更浓些。
全国整合区域：品牌价值金字塔策略
采取品牌价值金字塔战略，指以我国几大啤酒企业原有的品牌为主力品牌(青啤、燕京、华润)，占据高端定位，将其他知名度较高的区域强势品牌置于中间，作为高端利润保障的防火墙。在当地充分发挥原品牌优势前提下，慢慢回归到主力品牌的核心价值之上。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来，最后集中打造一个全国性品牌。
对于被收购企业的品牌，如其原有品牌在当地是强势品牌，啤酒集团可使用原有品牌，但同时可以采用啤酒企业集团的商标(如青啤、华润)，打上××啤酒集团系列产品的字样。当这些地方品牌的品质、管理达到要求时，就可以直接生产啤酒集团核心品牌(如青啤、华润)。简单说，啤酒集团在并购企业时的品牌策略是当以原有品牌为主品牌，建立一些区域性的品牌，作为服务性支流品牌。青岛、燕京啤酒在品牌整合中，对外埠各控股子公司，凡是能够达到统一标准的，允许其采用“青岛”、“燕京”为品牌。