海尔的未来之谜

　　海尔已经成为“中国造”的一面旗帜，但海尔的未来

　　却是个谜。这个谜有下面三个悬念组成：

　　核心竞争力能否支撑持续增长?

　　在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优

　　点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论，张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。遗憾的是，我的结论与大多数人的相反。在我看来，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的组合能力。现在的问题是，这一竞争力能支撑海尔的持续增长吗?答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔的增长战略相一致。

　　如何挑战战略的极限?

　　如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话，则会发现仅用国际化来概括目前海尔的战略是不全面的。因为海尔通过在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地进入了多元化产业经营的格局，用多元化战略来谋求企业增长。

　　这是一个真正充满陷阱的增长之路。因为在多元化期间的业务模式，只有两种出路：新业务上选取一点成为行业老大;像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大。在出现明确的选择之前，不管往哪里走，海尔持续的增长取决对相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机);充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房);创造未来的种子项目(生物制药等)。

　　如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发上保持对第三个层面的培育。

　　海尔文化能否与国际化匹配?

　　海尔无所不在的服务体系也体现着中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。这是一个有时代意义的企业经营策略的胜利，同时也是有环境意义的企业成长战略的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会。试想，在一个尚不能产生职业经理人的竞争环境中，强人操作所产生的文化只会是再进一步前进的阻力。

　　韦尔奇留给企业文化建设一个重要的经验是，他不仅将企业文化定位于企业自身成长与应变所需的哲学观而非个人的思想，并且用文化去支持战略。更重要的是，他能够清楚地将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开，否则具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”。

　　这也许是海尔总是念念不忘哈佛或瑞士IMD将其列为案例的原因。其实哈佛或IMD对海尔的关注，并不比这些年巩俐频频被国际影坛请去当评委或嘉宾特别多少。巩俐不是国际级的影星，海尔也不是，只是巩俐即将被淘汰，海尔却可能获得新生，前提是懂得真正的国际化道路必须在后张瑞敏时代开始。