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会员注册经济危机的寒冬终究还是不可避免地到来了。
不论是小型民营企业，还是大型跨国企业，这时只能做到裹紧棉衣御寒，生怕仅剩的一点热气在冷风中消失殆尽。为了增加“棉衣”的厚度、减少“热气”的损失，他们有的进行大刀阔斧的业务模式转变，有的忙不迭地裁员，有的则不择手段地削减成本。但大多数经验不足、没有经历过上一次经济危机的企业，都是在经济危机已经严重影响到自己的业务和盈利以后才幡然醒悟，慌忙寻找对策。实际上，如果你已经意识到经济危机的袭击，这时候才做出转变，已经晚了。
把握转变的时机
经济总是在循环中发展的，企业若想做出转变，必定是在形势逆转之前。但由于转变本身并不是一个一蹴而就的过程，因此在发展到达顶点之前就必须要考虑到变革。“转变的时机很重要。”德勤中国全国客户与市场主管合伙人颜漏有提醒说，“在企业还没有到完全到达高峰的时候就要去思考，到底市场会有什么样的转变，整个经济会有什么样的转变。等到高峰来临再转变就已经来不及了，这时就进入了死亡螺旋。”
可是判断企业是否已经到达发展的高峰并不是仅凭双眼就能看到的。尤其在企业快速扩张阶段，各部分指标处于上升趋势，一片欣欣向荣的繁华景象很容易让企业主冲昏头脑，被数字蒙蔽双眼，对即将到来的寒流视而不见。事实上，要判断适合转变的时机并不困难，我们只需要关注，当一个企业在高成长的时候最容易做出哪些危险的行为即可判断。
“企业在高成长时期追求多元化及收入的增长，所以业务和人员都在持续扩张，不太在意成本的控制。其多元化的经营，导致企业在财务结构上不很稳健。”颜漏有指出，这些企业总是对前途充满信心，尤其对市场前景做出过于乐观的假设，因此很容易在繁荣的假象中迷失方向。当企业意识到自己正处于这样一个时期时，最重要的就是要重新回归到自己的核心业务建设上来。“经济形势一片大好的时候，无疑各种做法都能带来丰厚的利润。”颜漏有说。企业主的飘飘然使他们很容易忽视潜在的危险。另外，成本的控制也是重中之重。“通常在成长的时候，企业的成本控制比较宽松，企业经营者往往认为：反正我们收入增长势头非常好、利润也不错，为什么要去做成本控制?”但是当经济的寒冬来临时，什么都有可能发生，未来的前景也不明朗。或许客户的订单下个月就会取消，或许银行不再提供短期贷款..此时，稳健的财务战略就发挥出作用。“应当尽量把短期的借款变成是一个比较中长期的借款，以构建一个稳健的财务结构。”颜漏有说。如果企业很难从外部客户那里盈利，那么就是时候考虑从内部进行成本控制了。任意性成本的削减严格意义来说，削减任意性成本是一种短期战术而非长期战略，只能在公司内部运作，适用于单一职能部门，相对来说投入较小。
何谓任意性成本?简单地举例来说，凡是可以在短期内调整的成本都可以算作任意性成本，比如广告费用降低、办公室空间的缩减、员工加班费和差旅费的取消等等。任意性成本削减的一大特色就是立竿见影。但这并不意味着企业可以一股脑把所有的成本都一并砍掉。“人力成本的削减很重要，主要是薪资成本的削减，当然，前提是不能违反国内劳动合同法的有关规定。”颜漏有说。一般来说，需要大量人力的工厂可以根据业务量的变化来调整工人数量。但是如果是非生产型企业，人力成本又很高，就应该在高成长时期随时对人力成本进行审核和改革。“另一方面是其他任意性成本。企业需要分析自己成本费用的性质和结构，哪些费用是可控制的、哪些是不可控制的，而不仅仅是去看哪些科目可以削减。”例如核心员工的薪资、办公室必需的租金或者已经签订的长期合同均属于无法控制的费用，也很难削减，但是差旅费是可以控制的成本，可以采用费用较低的电话会议的方式来替代。
■ 人力
人力成本的削减一直是令企业头痛的问题，处理不好就容易动摇企业军心、损害企业声誉。尤其是高成长企业在决定重新审视和调整业务计划时，往往会发现公司人员的规模过于庞大——简单地说就是根本不需要这么多员工(或许经济形势和经营状况都良好的时候企业根本注意不到这个问题)。颜漏有提出了三个对策供企业参考。首先是把后勤人员调到前方去做与业务相关的工作，使其能带来更大的收益，以抵消一部分耗费的成本。其次是减薪，但是出于绝对数额和企业文化稳定的考虑，应尽量只减高管层的薪资而尽量少减底层员工的薪资。在这期间，企业一定要坦诚开放地与员工沟通，安抚他们的情绪。企业在收缩人力成本的同时，有时出于战略需要，或许还应该在战略部门适当增员。“因为这个时候，市场上反而有很多更好的人才可以吸纳。所以不要把员工的调整当作战术调整，而应该重新思考企业的业务计划，那些在战略上具有重要性的人才其实反而是需要增加的。”