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会员注册■事件回放：
“冬天来了!”2008年，全球金融风暴毫无例外地席卷了中国的实体经济，几乎所有的行业和企业都在经受前所未有的冲击和考验，一些企业开始陷入订单骤减、销售停滞、回款艰难、资金断流的困境，减产停产、裁员降薪甚至倒闭破产成为非典式的选择。但是，2009年1月2日，华为董事长孙亚芳发给全体员工一封电子邮件，却让我们看到了另一种景象：“2008年，我司继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。”即使在直接遭遇金融危机的第四季度，华为的回款比例就达到了70%。“2009年，世界经济形势非常复杂，这对我们既是挑战也是机会。展望2009年，我们全球销售额将会超越300亿美元。”华为2009年将依然保持28.8%的增长率。
■事件分析：
华为在这场全球金融危机面前为什么可以“独善其身”? 根本原因就在于危机意识早已成为华为狼文化的重要组成部分。
华为总裁任正非已经至少四次为华为敲响了“冬天”的警钟。最为公众熟知的是2001年春，正是华为2000财年销售额达152亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，在科级以上干部大会上，任正非发表《华为的冬天》的讲话，指出繁荣的背后是萧条，在春天与夏天要居安思危、念着冬天的问题。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?” 接着，任正非指出了十个措施，包括改进管理，抓薄弱环节、坚持均衡发展，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设、推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动、提高贡献率、强化干部的敬业精神和责任心、使命感等等。此文的出炉让华为重视危机的企业文化再次成为中国的企业界的学习榜样。
第二次是2002年，任正非考察日本后所写的《北国之春》一文：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。” 他谈到：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”
第三次是2004年，在三季度的内部讲话中，任正非更加细致地探讨华为的内部问题，再称华为要注意冬天。“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”并表示：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的……我们还要整顿好，迎接未来的发展。”
2008年7月，在参加公司优秀党员座谈会时，任正非第四次提及“冬天”，指出要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”，并提醒员工“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
在任正非的眼里，“华为没有成功，只是在成长”，狼所做的一切不过是为了安然度过漫长的冬天。为此，在《华为基本法》第一条规定“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为始终坚持不少于销售收入10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的跟踪研究。
8年的危机意识洗礼，华为已经成为全球领先的电信解决方案供应商，横跨移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域，由100多个分支机构组成的营销服务网络遍及全球。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯和中国设立了12个研究所，87,502名员工中有43%从事研发工作，截至2008年9月，华为已累计在国内外申请专利超过32,822件，是中国申请专利最多的单位。华为人更为自豪的是创业初期形成的“床垫文化”仍在传承，“我们的优势是，华为公司是真正以客户为中心的公司，华为的员工专注、投入，所有的客户都评价我们的员工充满激情”。
■入选启示：
这个世界没有永远的春天，冬天的来临既在预料之中、也将不期而至，关键是有没有提前和随时做好准备，因为坚持冬泳的人不畏严寒。我们的企业及其领导者必须具备超越寒冬的文化思维，让危机意识和创新精神成为了融入血液的文化基因，进而构建良好的内部机制，才会保持持续成长的强劲动力。