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会议是如何通过决议的?
管理离不开会议。而会议的开法多种多样，英国和法国的两种议会，成为帕金森分析会议的范例。
英国式议会，有着两党对立的传统，所以，它的座位安排也是两军对垒式的。双方的争论是“团队对抗”，帕金森把这种争论比喻为球赛。座位决定观点(很像中国现在的网络流行语“屁股决定脑袋”)，两大党组成的议员队伍，并不看议案是否合理，而是看是谁提出的议案。只要是自己人提出的，肯定就是正确的;而只要是对方提出的，则毫无疑问是胡说八道。这样，决议的形成与理性无关，只与“团队”人数及其“冲撞力”有关。
法国式议会的座位安排不是两军对垒，而是冲着主席台围成半圆形。这样，就很难分清对局双方，由此，真正掌握议题最终决定权的是中间派。这种布局下，议案如何被通过的奥秘，不在于用发言和辩论来说服中间派，而在于用各种办法诱导中间派人员支持自己。
当然，帕金森的“会议定律”更多地是在调侃，但是，在幽默和讽刺的背后却折射出值得学界思考的问题。所谓中间派掌握最终决定权，在著名经济学家阿罗(Kenneth J. Arrow)那里得到了严格的数学证明，即“阿罗不可能定理”。这是他1972年获诺贝尔经济学奖的重要成果之一。这一定理最简单的表述，就是3个以上人员在3个以上行动方案中进行选择，按照多数决定原则，无法得出单一的偏好顺序(具体可参见阿罗《社会选择与个人价值》中的投票悖论分析)。公共管理学者唐斯(Anthony Downs)提出的投票行为函数模型，对中间派的选择作用给出了严密的逻辑解释。
对于管理学来说，帕金森的会议定律，可以使人们重视会议的开法，注意“两军对垒”和“众说纷纭”对意见表达的不同影响，甚至具体到会场布置对表决的影响。试想一下，会场上的主席台式布局同发言席式布局，所带来的讨论气氛会有明显差别。主席台上的发言，往往会对台下的多数形成强有力的引导;而发言席上的发言，则会面对来自听众席的质疑与反问。长桌式会议和圆桌式会议，对观点的沟通有着不同的效果。一分为二的长桌，会使两边的与会者形成无意识的对峙;而围聚一圈的圆桌，会使与会者产生看不见的向心力。再如讨论方法对表达意见的影响，两派辩论式的讨论和众说纷纭式的讨论，显然会关系到能否形成明显的多数支持。运用阿罗不可能定理来解决管理中的集体行动问题，运用唐斯模型来分析公共选择问题，是帕金森给管理学提出的一个值得细化的学术课题。
为什么越是小事越认真?
人们通常认为，管理活动中，越重要的事应该越认真。然而，帕金森却指出，越是小事越认真。他把这称为琐事定律，有些学者干脆把它翻译为“芝麻绿豆定律”。
以花钱为例，对于一个富翁来说，一百万美元是一个实实在在的概念，但对于一个平常的数学家或者经济学家来说，一百万美元只是一个数据。在这里，感性知识是重要的，经手过一百万的人同一辈子也没有拿过一百万的人感觉是不一样的。尽管在理性上，人们都知道一百万比八十万多，然而，这种“多”对于从来没有数过这么多钱的人来说只是一种抽象。但是，大多数人对如何花费一千美元还是熟悉的，对于一千和八百的差别十分清楚。人们在讨论问题时，总是对自己熟悉的事情滔滔不绝，而对自己不熟悉的事情三缄其口。这样，在决定一百万和一千美元的支出时，毫无例外，对一千要比一百万认真得多。最后的结果，就是议程表上每个项目所需要的讨论时间与该项目所涉及的金额成反比。
帕金森在他的书中举了一个例子：有一个由十一人组成的财务委员会，要讨论三项预算：一是用1000万美元建一个核反应堆，二是用2350美元建一个自行车棚，三是为联合福利委员会提供饮料，每年需要57美元。这三项讨论会出现如下情形：
第一项1000万美元的开支，有四位委员不知道什么是反应堆，三位委员不清楚反应堆有什么用，两位不晓得建造一个反应堆大概需要多少钱。剩下的两位稍微懂行，其中一位委员对原来的专家意见深表怀疑，提出能不能另找专家进行咨询，被主席委婉拒绝，另一位委员有一肚子话要说，但他得考虑能不能给其他人说清楚。脑子一转他就会发现，要把压缩预算的意见说明白，得向其他委员解释一大堆术语，甚至要从什么是核裂变说起。但是，如此这般等于自己指责其他人不懂行，有可能引起别人的反感。掂量利弊，他表示自己没有意见。这样，该项目的讨论时间不过两分半钟。
第二项是为办公人员建自行车棚。自行车棚离委员们的生活很近，是他们再熟悉不过的东西，于是他们纷纷表达了自己的看法，如有没有必要修车棚?报价是否合理?材料用铝材、石棉瓦，还是用镀锌铁皮?人人都知道几千美元该怎样花，人人都清楚哪儿能节约，而且能够把性价比和节约资金的关系算得明明白白。结果，讨论持续了45分钟，事情才定下来，最终节省了300美元，委员们也十分有成就感。
第三项是为联合福利委员会会议提供饮料，委员们对各种饮料太熟悉了，于是争论得更加激烈，如有无必要供应?供应咖啡还是其他类型饮料?也有个别委员开始发牢骚了，觉得不应为这等小事花费时间。该项目虽花去委员们1小时又15分钟，却没有结论，因为委员们认为供应咖啡的必要性似乎没有确凿的证据，于是，他们要求秘书弄清情况后再做决定。
帕金森强调，财务委员们一旦要讨论自己不熟悉的领域(比如大项目)，可能既不想倾听别人的意见，又不愿显示自己的无知，所以保持沉默为妙。但是每项事情都不发言，就会使自己显得无能。所以，他们会对自己熟悉的领域发表看法，尤其在讨论涉及到自身生活的项目时，更会斤斤计较，争个不停。只有这样，才能证明他们存在的价值。而这种运行机制的结果，则是抓住芝麻，丢掉西瓜，越是小事越认真，越是大事越草率。