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会员注册“卖什么的反而不吆喝什么”。在2003年10月的北京国际电信展上，诺基亚展台最大的特点就是新款手机不再是展会的主角，游戏和娱乐成为了诺基亚展台最大的特色。衣着时髦的年轻人或用手机控制着赛车横冲直撞，或听着震撼的流行音乐上网冲浪，整个展台看起来更像是一个“娱乐吧”。
你也许会感到迷惑，这是为什么?这正是诺基亚为未来做的打算。
这种一反常规的做法被称为：“完全移动生活”。在诺基亚看来，下一个全球性大趋势将表现为众多行业和领域的移动性融合，因此诺基亚提出了“诺基亚就是移动电话，就是游戏，就是音乐，就是图像，就是增强扩展，就是移动商务”的口号，以全面拓展的业务平台迎接移动性的到来。用诺基亚CEO约玛·奥利拉的话来讲就是：“我们正在改变，为此将打造一个全新业务系统。”
结构调整激发新战略
其实早在2003年9月26日下午，诺基亚就开始了行动。诺基亚全球公司宣布对高级管理层和公司结构进行重组，原先的移动电话、网络、投资三大部门将变为四个，其中主营业务移动电话和网络部门被保留下来，投资部门被取消，取代它的是多媒体和企业解决方案部门。为这四个部门服务的六个部门包括销售、市场、后勤、制造、技术和企业战略、开发和研究部门。
在人事方面，任命了新的CFO(首席财务官)，美国人西蒙森接替卡拉斯维沃，出任公司的CFO。诺基亚现任首席财务官卡拉斯维沃出任移动电话部门的负责人，而移动电话现任主管阿拉胡塔改而担任诺基亚全球的副总裁兼首席战略官。
作出这样大的调整一方面是诺基亚对高级管理层进行改组是其一贯的政策，目的是为了保持管理层的活力，另一方面是来自行业的压力。
作为手机行业的领头羊，各个竞争对手都把目标瞄准了诺基亚。这种情况或许真的影响了诺基亚，在2003年2季度诺基亚的市场占有率达到39%后，3季度诺基亚的份额出现了第一次下降。
据咨询公司GartnerInc.的研究报告称，2003年第三季度中，诺基亚公司失去了部分全球手机市场占有率，原因是受到了诸如西门子公司和三星电子等竞争对手的冲击。
据悉，截至2003年9月30日之前的3个月中，世界最大的移动电话制造商诺基亚销售了4540万只手机。而西门子的低价手机及三星、索尼爱立信推出的时尚手机给诺基亚造成了压力，西门子手机的销售增长率在第三季度排名第一。不过，诺基亚的市场占有率依然高于最大的两个竞争对手摩托罗拉公司和三星。
舆论对诺基亚最大的批评就是诺基亚太像手机了，言外之意就是诺基亚并不能满足人们某些特殊的需求。这一点对于手机这样一个完全个性化的产品是很危险的。
面对这些批评，诺基亚认为在10年前形成的移动电话、网络、投资三大部门已经不能很好地适应现在的市场形势和需求，为了继续保持在移动电话市场的领先地位，保证诺基亚未来的发展，诺基亚再次开始求变。
在两个新成立的部门中，侧重于消费领域的多媒体部门将主要负责向手机和其他移动设备提供游戏、音乐、娱乐等内容。而企业解决方案部门则专注于企业客户，主要向企业用户提供移动互联网的接入服务。
“表面上新的业务部门是全新的机构，但实际上这些机构早已存在，诺基亚风险投资组织成型的业务部门构成了新业务部门的基础。”诺基亚副总裁盛亚柯说。盛亚柯将负责新的诺基亚企业创新机构在全球的业务发展。
这次调整意味着，多媒体和企业解决方案将成为同移动电话和网络系统并列的部门，在诺基亚未来的发展中享有同等的地位。
这种结构的改变最终的目的是让诺基亚具备开始向娱乐和游戏进军的能力。
诺基亚中国区副总裁兼移动电话总经理赵科林表示：“移动性正在潜移默化地渗透到IT、媒体和消费等各个行业。未来几年中，移动市场将从现在的通信行业扩展到游戏、娱乐、媒体和企业应用等一系列崭新领域。随着整体规模的扩大，一个数字化融合的全新移动产业格局将应运而生。
“为此，诺基亚正在积极扩展业务范畴，从单纯的移动话音直至移动图像、游戏、音乐和商务应用等更加广泛的领域。我们相信，未来的世界是移动的世界，每个人都将身在其中，充分享受移动生活的丰富乐趣和极大便利。”
据诺基亚中国公司相关负责人透露，诺基亚全球的结构调整将到2004年1月结束。目前中国公司高层已经收到了全球结构重组的通知，预计将在2004年1月全面展开。作为诺基亚全球最重要的市场之一，中国公司的瘦身也成为诺基亚改革的重点。
2003年10月23日，诺基亚宣布，在上海成立亚太区新业务发展中心，新中心将取代原来中国公司的投资部门，负责诺基亚在亚太区的投资业务。而通过将风险投资从具体的产品部门剥离，诺基亚中国公司可以将精力集中于手机、网络系统和将来的移动应用服务等主业上来。
移动市场的新利润区域
作出这么大的调整的动力在于巨大利润的吸引。诺基亚预测，2007年全球移动服务将达到6250亿欧元的市场规模。
在守住手机市场霸主地位的前提下，开拓新的利润来源是诺基亚全球战略的核心。根据国际品牌(Interbrand)公司的统计，2003年，诺基亚在以中国为主要市场的亚太区(不包括日本和韩国)的市场份额已超过40%，并在多数市场享有超过60%的市场占有率。这样高的占有率迫使诺基亚要改变以往的形象，开拓新的市场。
赵科林坦言，2003年以来，国产手机品牌在价格上的灵活政策已经使行业的整体价格趋势走低。而在此之前，由于手机行业的整体利润较高，诺基亚多把移动服务等业务外包给下游的供应商。
现在，诺基亚把目光更多地投向了多媒体和企业市场。诺基亚企业创新机构的重心将是在市场中寻找那些与诺基亚的目标接近的创业者或初创企业，与之合作。
而具体的实现，诺基亚将分三步完成。首先，在合作企业成立初期，运用专业知识及业务开发工具帮助确立目标企业未来发展方向、企业战略以及商业计划等等。然后，向目标企业投入部分资金，与企业共同尝试一些新项目。最后，将所发展到一定阶段的合作产品(也许是终端或者应用)吸纳到诺基亚产品线上，当这些产品被应用到诺基亚这样大规模终端市场上时，创业者或初创企业最终将获得和诺基亚共同成长的机会。
诺基亚在中国确定了15个主要领域，例如移动游戏等。而诺基亚刚发布的N-Gage游戏终端，也正在中国寻找合作伙伴，合作开发与之相关的业务。
相对于全球手机产品利润下降的现状，诺基亚瞄准的无疑是一个更为巨大的市场。
目前，全球的手机服务和应用都需要付费。2002年，中国联通发展CDMA出现了白送手机的营销策略，而在日本和韩国，对手机进行补贴销售甚至白送，依靠移动服务盈利正成为运营商营销的主流方式。
目前，全世界的移动业务处于一个很新的状态，消费者对此认识有限。但随着市场的发展，消费者买手机时将不只是看硬件功能，比如彩屏、滑盖，甚至还会还要求数据功能，比如彩信。为了适应潮流，诺基亚做了很多市场教育、市场支持和品牌方面的工作。为此，诺基亚提出了“完整用户体验(Total Product Offer)”概念。
在2004年1月重组完成以后，诺基亚将把业务范围从单一的手机产品扩展到手机服务领域，此举有望进一步扩大其目前的手机市场占有率