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从商业模式来看，全球电信设备商分为三大类：第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类;第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey(交钥匙)工程，华为正在向这个方向努力;第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说，一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%，想超过30%也很困难，除非具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案，并实现与客户运营层面的全面对接。
目前看来，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时，就很容易产生问题。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展;而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
创业文化面临断档
对华为来说，“执行力至上”的文化是其创业成功的根本，但对于已经走过创业期的华为来说，这样的文化是否继续适用，值得反思。
华为创业文化中的“狼性”，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，这种文化的速度和激情是创业过程所需的，而企业进入规模化发展阶段后，则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事，它的开始阶段，可能会丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。
任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升。 但是，矫枉容易过正，淡化创业文化也产生了相当的负面作用。
“狼性”文化的丧失，使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化，特别是公司的一些中高层领导，明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时，大家都踊跃发表意见，甚至提倡激烈的辩论，现在开会则基本上是一言堂，谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负面的声音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，创业文化强调结果导向，而职业化管理也注重过程质量，有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系，开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进，“只抓革命、不促生产，只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。
目前，华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年，华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会，专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话，希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情，一起挺过最艰苦的几年。2003年，华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式，再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。
但是，这些举措还远远不够，大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”，提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才，强化绩效导向的价值评价与分配体系，是文化重建的关键。从2003年开始，华为对总监级以上的干部进行“换血”，将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动，则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧，是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式：一方面“不让雷锋吃亏”，另一方面“末位淘汰永无止境”。
与此同时，华为成立了“蓝军”，建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式，而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK，塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。
讨论华为的国际化进程，不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境;在亚洲，他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的市场份额。