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会员注册2003年8月31日，春兰集团成为江苏省首批公司律师挂牌的企业之一。
春兰的法律事务机制始于2000年8月，春兰集团成立董事局之际。这个法律事务管理的架构，是按照之前开始的“春兰创新型矩阵式管理”的运行模式建立，将法律服务直接引人公司决策层面，揭示并降低法律风险。
春兰集团的公司律师制度的运行模式如下：
总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责;集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理;集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
公司律师制度仅是春兰实施了三年多的“创新型矩阵式管理”的小小一隅，但这小小一隅，却透视出春兰在组织架构上独创的“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”的特征：春兰集团的法律事务部和人力、信息资源部等部门属于矩阵管理的横向部门，制定运行规则，而春兰下属的工厂属于纵向部门，在横向部门制定的规则下运行，从而克服了权力交叉和相互制约现象。这是春兰跳出传统管理的不足，创造性地设计出“横向立法，纵向运行”的规则。
原则催生制度
实施矩阵制改造之前的春兰实行“大一统”式的直线型结构，权力相对集中导致资源配置不合理及利益失衡等等一系列弊端。这是春兰管理变革的主要原因。
在春兰设计和建立管理矩阵时，就是以解决上述问题为前提，确立一体化原则：
春兰集团所有子系统的一切活动和行为都必须服从和服务于集团的总体战略和整体利益。精简高效原则：减少管理层次，加强资源共享，消除信息阻隔，提高响应速度。透明化原则：管理行为必须透明、公开、公正。法制原则：所有人员都必须遵守企业法规，在规则和制度的约束下充分发挥效能。
在此新的管理模式下，春兰一系列基本运行规则，如《新体制运行大纲》、《事权分配纲要》、《年度经营大纲》等应运而生，明确权利、义务、制度、分配、奖惩等方面的《干部行为规范》、《员工行为规范》、《员工奖惩条例》、《技术管理条例》、《生产管理条例》和《质量管理条例》等40多个相关规章制度相继出台。
这些制度的实施改变了春兰集团内部过去的“游戏规则”。
比如小车的管理和使用，原先春兰集团下辖几十个企业都有小车队，总数达到80多辆，很多小车仅仅担负着接送老总上下班之用。为了实现资源共享，节省成本，实施矩阵管理后设立运输调度中心，统一调度集团内所有小车，并将小车的数量根据效益成本原则减到了40几辆，实行“谁使用，谁申请”的制度，原先每年2000多万的费用开支，2002年下降到了1400万，一下子节省了600多万。在人才管理上，注重竞争与激励。人才的使用不分行政级别，而是根据其对某个目标作出创新贡献的能力。如成立一个目标课题姐，可能选择一个没有行政级别但有能力的人来主持，成员不分级别从各部门抽调，然后通过资金、设备和技术条件等元素的排列、组合、叠加、变换以至转换，使项目与人才的结合达到最佳状态。
战略不以组织变革成本为代价
春兰的主导产品从家电到助动车、新能源开发家电到机械、电子信息，下属40多家工厂，春兰的多元化战略告诉人们春兰要向跨国大型公司发展。然而伴随对新产业的涉足和经营，有一个问题始终困扰着众多企业：产业组合变化所带来的巨额组织变革成本。其中很大一部分成本产生于对组织整体框架的调整这个问题上。春兰集团聚集着千军万马，如何最大限度发挥人、财、物的效率?
以上面所提到的公司律师制度为例，按照春兰原先的运行制度，48个部门都需要律师，但现在设立的公司律师，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且容易规范化。职能部门如同“立法”机构，立下的规则就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。这也是对集团内部资源进行整合，实现资源共享。整个集团是一个整体，如果有人搞“独立王国”，就要“依法处置”。当然，在规则的范围内，各管理人员可以最大权限地发挥管理才能。