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春兰集团在实施管理矩阵前，下属企业的采购实行各自为政的采购方式，自2000年开始，在“春兰矩阵式管理”构建的“春兰全球采购平台”下，开始对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行集唱统一采购，不但提高了采购品的质量，还降低了采购成本一一每年都为春兰节省下近3亿元的采购资金。
春兰的“矩阵”对于未来的产业组合变化具有比较好的兼容性和接受能力，一旦春兰作出进入某一新领域的决策，它可以方便地在其产业集团链中增加一个独立的产业集团。而对于在新兴产业的销售，研发这两个关键环节则可以交给研发系统和销售系统去针对性地进行研究和操作。这样，对于春兰的整体组织结构并没有太大的变动需求，也不会为进入新行业付出较大的组织成本。
信息化是沟通的前提
企业信息化包括核，心业务和主导流程的信息化和人的信息化。大集团具有的一个典型特征就是内部组织结构复杂，信息的传递和人员沟通都非常缓慢乃至信息失真。为了解决这种弊端，春兰投入大量资源，在纵向产业链内和横向经营单位之间构造通畅的信息渠道和信息共享平台。
春兰的企业信息化建设是围绕着企业的核心业务和主导流程来开展的。春兰的核心业务是家电和自动车，为了保证其产品能够在最大范围内最好最广地销售，春兰集团构建了由科技、管理、市场和服务等分信息链共同构成的企业信息总链。
通过科技信息链，春兰实现了语音、数据和视频信号的传输，而且，春兰还让它的查询、设计和实验系统与国内一流科研机构链结到一起;通过管理信息链，春兰让它的总部与本地及外地公司得以顺利沟通，为春兰内部信息的上传下达提供了坚实的保障;通过市场信息链，春兰又将它的全国批发网、全国零售网、海外销售网和电子互联网组接起来，为春兰的产品开发、市场形势等信息的“速递”提供了保证;通过服务信息链，春兰的“800全国免费服务热线电话”全国电脑连网的“多功能用户服务系统”以及数干个服务点实现了相连。
四通八达的信息“网络”推动了春兰的矩阵式管理的创新，依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上，进一步提高了运行部门的积极性和创造性，加快了对市场的响应速度，解决了大型企业管理的统分矛盾。此外，共享的信息网还使春兰各项分散的资源得到优化配置和组合，各项业务运行规范性大大加强，从而为实现投入与产出的最佳效能比创造了条件。
在此努力之下，一张巨大而无形的信息网暗合整个企业的矩阵式结构将企业的每一个员工紧紧地联系在一起。
不断发现创新元素
春兰的矩阵管理实施已经有3年多，据春兰的内部人士讲，在实行新的管理制度后，春兰内部推行一套严格的管理考核制度，因此整个春兰集团内部的竞争环境有了彻底改变。一些老员工因为不适应新的管理制度不得不选择离开。
春兰集团的首席执行官陶建幸对于海种管理创新的阵痛有着清醒的认识：“在矩阵创新过程中不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。”
春兰的矩阵是为了某项工作目标暂时联合的系统，其中元素的选择不是按行政级别，也不是按资产多少，而是按对某个目标作出创新贡献的能力。其中各元素可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的确情况，而且可以优化组合。
对矩阵系统中不仅要投人资金、设备、人才和技术条件，而且尤其重要的是创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，从而产生或加强创新。
“春兰的矩阵，以产业为列，以资源为行，纵横交错，网络联系，在其网络结点上激发能量，不断创造出新的活力。”有管理专家这样评价春兰的创新管理矩阵。