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思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普通员工，上司每个季度之初都会告诉他3个月内要做的事情。第一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月只不过在考核有没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白就过去了。
稳稳留住人才
思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。
思科认为，不平等，让员工有做被雇佣者，甚至做奴隶的感觉肯定会把人气走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦承，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是用自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。
思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励。鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能办好。这是彼此信任后形成的默契，双方都能形成越来越强的责任心。
思科的培训与别的公司有所不同。
一是，思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人是潜在的经理 ”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来的。
二是，在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培
训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
三是，随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网来进行的。