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BP逐渐从一家主营石油天然气的公司转变为一家多元化的大企业。众所周知，多元化的实施会给管理结构带来巨大的压力。1977 年，BP开始着手研究其组织结构的变革。1981年，决定采用新的组织架构——矩阵式管理组织，这也是当时多元化大公司广为采用的组织结构。矩阵结构由两维组成，一维是按照行业划分的跨国公司，BP共涉及11个行业，它们分别是石油勘探开采业、石油提炼和销售业、化工业、矿业、天然气业、煤炭业、饲料业、清洁剂业、计算机业、船运业以及投资业。一维是按照国家市场划分的公司，由于BP的业务已经布局到70个国家和地区，因此这样的公司有70个。
减量经营和多元化的优化
由于1980年9月萨达姆发动对伊朗的战争，在1973年那次石油危机之后，中东石油再一次严重短缺。国际油价创纪录地涨到42美元每桶。全球经济出现了新的衰退。1981年，年轻的沃尔特斯(Peter Walters)临危受命，接替斯蒂尔爵士，出任BP的董事长。这时候，他需要面临的危机似乎比前几次危机更严峻，因为这时的BP变得很大，一旦出现问题，危害就更大。
BP董事会分析认为，石油需求的下降不会是短期的现象。这会直接影响到公司的石油销售、运输和石油化学工业部门。据此，沃尔特斯开始实施BP的瘦身计划，以便能够保证公司有较好的现金流。这位喜欢创造口号的董事长喊出了两句著名的口号：“没有不可冒犯的神牛”，“如果规模大而不能赚钱，那种大就没有价值”。这两句口号成为BP减量经营的战斗檄文。
他首先宣布大幅削减公司的炼油能力。在三年之内，BP关闭了9家位于欧洲的炼油厂。其次，整顿石油化工业，保留了距离北海油田最近的格兰杰默思生产乙烯、乙烷和乙酸的工厂，还保留了聚乙烯项目，特别是用公司的聚氯乙烯公司的股份换取了卜内门化工的聚乙烯企业，其余化工项目都卖掉。
第三个需要削减的是运输部门。由于苏伊士运河的问题，BP曾经大幅扩张了自己的运力，造船大国日本一直不停地向BP提供新的大吨位的油轮。在这次削减之前，第一次石油危机中，BP就已经进行了一波削减油轮的行动。运力过剩是各石油公司普遍面临的一个问题，因此，处理过剩油轮就变得很困难。1976年出现了一个好机会，时任董事长大卫·斯蒂尔与伊朗国家石油公司合作成立了伊英海运公司，以5艘船作为入股资本，并且卖给伊朗5艘船。当然这仍然是不充分的，BP将小吨位的油轮尽数报废，将新造的油轮储备起来不用，降低了船速，此举可以增加流动中的石油库存。这些办法使得BP拥有的油轮从1972年的311艘变为1977年的115艘。1980年，BP的油船部门组建为BP运输公司，改组的目的是让这个部门成为BP的利润中心，而不是服务于自己公司的成本中心。然而，航运市场的衰退让这个利润中心一直处于亏损状态，截至1985年底，亏损已经达1.6亿英镑，次年，BP彻底甩掉了这个包袱。
最后，BP在1989年出售了全部煤炭事业。
在沃尔特斯任期的最后一年，石油行业全面复苏。BP终于迎来了曙光。他在离任时写给股东们的信中提到：“现在BP正处于积极进取的巩固时期，我们的资本支出要主要集中于勘探、开采、提炼、销售和化工等方面，因此，我们要加强有传统优势的领域。”