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矩阵制的废除
接替沃尔斯特董事长职务的霍顿(Robert Horton，1939—)，任职前成功地处理了BP在美国事业的困境(BP于1987年全部收购俄亥俄标准石油公司，该公司在矿业投资中共损失60亿美元，BP就是通过逐步完成对该公司的收购而进入美国市场的)，返回伦敦之后，他负责研究公司的组织问题。上任后，他明确提出以废除矩阵制为主要标志的变革计划——1990年计划。
跨国企业减少到四个，以往以国家为单位的分公司也改为跨国家的大区域公司。霍顿坚信以计算机技术为基础的信息化能够改变公司的官僚化倾向，并且可以减少组织的层级。因此，BP总部的2000人一下子裁减为350人。
霍顿认为，每个人都应该有一定的权限和自主权。他在推进1990年计划时，坚持用文化变革的手段。霍顿的主张被认为太具有美国的精神了。他的改革虽然端掉了很多人的饭碗，但是绝大多数人都非常支持他。可是，由于海湾战争的爆发，受整体经济环境的影响，BP的股价大幅下跌，利润也下降了。董事会最终放弃了霍顿，尽管认为他任职两年间的改革举措是对的。
自从霍顿辞职后，BP的高层秩序发生了根本的变化，接下来的几年，董事长和总裁不再由同一个人担任。董事长阿什伯顿认为，1990年计划能够得以最好执行的前提是改革从上层开始。董事长和总裁职务一肩双挑，一般被认为是美国大企业管理的特色，我们在此没有篇幅分析两种职务安排的优劣，也许这透露的信号是BP作为一家跨国的大公司，尤其是渗透到美国市场，并且成为美国最大的产油公司之后，不再以美国的管理(或者治理)为榜样亦步亦趋了。
新任总裁大卫·西蒙(David Simon, 1939—)毕业于剑桥大学，在著名的欧洲商学院INSEAD接受过管理培训。他一上任就提出了针对管理层的“1，3，5” 计划：即一年内减少债务10亿美元，到1995年时利润突破30亿美元，资本开支削减到50亿美元(英语中习惯10亿为单位，billion)。显然新总裁喜欢文字游戏，他还提出了BP新的座右铭：利润、声誉和合作(profit, reputation and teamwork, PRT)，PRT的缩写恰恰是行业熟知的石油收入税(petroleum revenue tax)。因此，新的管理作风就由关注利润、周密计划和务实协作取代了霍顿时代的“文化变革”。
到1995年，这些目标都实现了，BP为此卖掉了碳氢化合物类企业以及饲料企业。员工人数控制在6万人，减少到1989年的一半。当年7月，大卫·西蒙担任董事长，约翰·布朗(John Browne，1948—)担任总裁。从此之后，完成了瘦身和专业化改造后的BP开始大幅提高其资本支出，进一步强化其石油主业。
BP的集中主业战略事后被证明是非常正确的，如今它已经不再是一家广泛多元化的大企业，而是专注于石油、天然气及其衍生产品的生产和销售的专业公司。
石油终有用尽的一天，最近几年来，BP投入巨资于新能源、绿色能源的开发中。其2000年开始启用的新标识绿黄相间的向日葵似乎也有这种面向未来的寓意。就连BP的寓意也悄悄发生了改变，从英国石油(British Petroleum)变为超越石油(Beyond Petroleum)。
小结
由于摈弃了英国个人管理传统，采用经理人管理，以及更多地依赖内部投资扩大事业，BP的管理基础早在创业初期就已经确立，这使得它可以很快赶上当时的石油两巨头。
通过观察BP以及很多大型企业的历史，我们发现一个经验意义上的特点，那就是战略可能轮回，而管理的提升却不容往复。只有这样，战略轮回的实质才不是简单回到过去。同样是以石油为主业，而石油的成分在这100年间也毫无变化，但是今天的BP毕竟不是达西或者格林韦那个时代可以想象的了。