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海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非只有一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”;部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然，最后的成功还有赖于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。
品牌贴牌，各有千秋
所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，从而减弱或避免了同类企业的竞争。由于品牌具有市场价值，品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位于中高档的特点。
看一看海尔，就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过程。在90年代期间，海尔逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。纵观海尔并购及多元化的整体绩效，其中部分产业或产品极为成功，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有产业----电冰箱一样，均达到国内领先的地位;而黑色家电如彩电情况稍差，只做到同行业第二的水平。其主要产品如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价，多处于同类产品的高端。到2000年，“海尔”的品牌被估价为330亿元，仅次于439亿元的“红塔山”而居第二;到2001年，海尔的产品已达69个大门类10800多个品种。
一旦品牌建立起来，聪明的企业家会看到，虽然建立品牌会付出一定的代价，但这一代价会随着售出产品的增多而被分摊;售出的产品越多，每个产品分摊的份额也会越小。他还会看到，因一种产品而建立的品牌，由于质量、可靠性和售后服务是超越特定技术的，也可以应用于其它产品，他就能更充分地享受建立品牌所带来的好处。张瑞敏砸了冰箱以后，就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。
格兰仕则采取了一个几乎完全相反的战略----贴牌战略，即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间是很宽阔的。当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意味着不重视产品质量、可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已。那么，是什么使格兰仕取胜的呢?简而言之，一是价格弹性，一是规模经济。
所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表达为价格每降低1%，销量会增长百分之多少。如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325%，格兰仕获得了巨额收入。格兰仕还通过历次降价运动，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模大约是在1996年-1997年之际，而业内企业大多数至今仍未迈过这一门槛。可以想像，1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量增长，而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。