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企业软实力与硬实力的关系：
互根关系：双方互相依存，均以对方存在为自身存在的前提,硬实力是软实力的有形载体，软实力是硬实力的无形延伸。
转化关系：双方在一定条件下可各自向另外一方转化，即硬实力在一定条件下可转变为软实力，软实力在一定条件下也可转变为硬实力。
和谐关系：双方处于永恒的变化之中，通过螺旋式的上升，实现动态的平衡，在平衡中追求和谐。
中国软实力研究中心认为，在企业内，人、事、物是企业活动的三大组成要素，而“物”则是硬实力范畴，因此我们以“人”与“事”两大要素构建坐标：以“人”为纵轴，纵轴的两端自上而下分别是决策者和执行者;以“事”为横轴，横轴的左右两端则分别为无形的组织行为管理与有形的业务活动管理，形成坐标系如下图：
首先，按照顺时针的方向逐象限地来观察，决策者对于无形的组织行为管理所应发挥的能力，我们命名为“源动力”，因为企业家是企业软实力建设的主体和源泉，而能力总是与资源紧密相连的，企业家资源或曰人力资本正是软实力建设的核心，企业能否长盛不衰首先取决于源动力是否生生不息，在此，企业家的自我修炼、高管团队的建设和体制机制的设计成为源动力培育的三大基石;
在第二个象限里，决策者对于有形的业务活动管理所应发挥的能力，被命名为“规划力”，决策者最重要的任务是对充满不确定性的未来做出预见、判断和决策，设定企业的发展目标与路径，以此指导企业资源的分配与整合，这种能力正是衡量一个决策者与执行者的价值分水岭;
指针继续转动，在右下方的第三个象限中，执行者对于有形的业务活动管理所应发挥的能力，当是人人都熟悉的“执行力”，但是在软实力的系统之中，我们高度关注的是如何运用组织的手段来保障整体执行力的发挥，而非泛泛的、口号式的个人执行力，因此，员工效能、员工绩效和员工发展这紧密联动的三项要素就是衡量企业执行力的三项关键指标;
在最后一个象限中，蕴执行者于无形的组织行为管理能力被称之为“感召力”，这是一种激发人们士气和使命感的能力，它通过企业精神的塑造、员工行为的改变从而实现员工士气的提升。
因此，随着四个能力的演进，我们的坐标系将呈现出如下的格局：
但是，如何将决策者对企业的梦想转化为企业所有人的愿景?如何将决策者对企业的设计落实成每一个企业人日常工作的目标与行为?在四个象限之外，我们还需要两种十分灵活而又贯通的工具：共识力与管控力。而共识力的关键工具是沟通管理、协作管理;管控力的关键工具是流程管理、预算管理、信息管理。
中国软实力研究中心从实践中提炼、论证得出，企业软实力是一套有机的生命系统，是由以上六大能力协调联动的系统竞争力。
当核心竞争力概念被引入中国后，也曾引起过狂热的追捧，然而，时至今日，中国企业家通常对来自于媒体记者关于核心竞争力的提问束手无策，他们往往说不清楚自己的核心竞争力在哪里，因为他们今日取得的成功，是一个复杂系统相互作用的结果。
中国软实力研究中心建议，企业应超越核心竞争力概念的困扰，建立来自于整合六个力的系统竞争力——软实力。
软实力测评体系
中国软实力研究中心认为，只有可测评可衡量的才是可以管理的。
为此，我们围绕着六个力的各个主指标设计了100多个问题。通过对这100多个问题的交叉分析，评测企业软实力的现状及发展趋势。
例如，在对源动力的指标之——企业家自我管理测评时，我们将从三个维度即企业家精神、企业家修养、企业家能力方面设计问题，企业家精神里的问题点又会涉及到创新、社会责任感、进取、意志力;企业家修养的问题点涉及到胸怀、自律、感性素质;企业家能力的问题点涉及到学习、决策、沟通、变革、组织等。
在对源动力的指标之——核心团队建设测评时，我们将从三个维度即人员构成、团队关系、效率方面设计问题，人员构成的问题点涉及到领导风格、优势互补、新陈代谢等。
在对源动力的指标之——企业体制设计测评时，我们将从三个维度即股权结构、分配方式、决策机制方面设计问题点。
中国软实力研究中心对企业软实力测评后，将凭借十年中国本土咨询经验，为企业制定软实力建设的解决方案，软实力测评后期的服务与管理咨询最大的不同是，管理咨询类似于西医，解决的是企业管理的局部问题，而中国软实力研究中心依据六力模型，根据中医理论的系统思考，不直接提供咨询结果，而是提供提升六个力的方法，即授之以渔而非授之以鱼。
例如，如果一个企业的规划力是短板，那么，咨询公司会直接给出企业发展战略报告，而中国软实力研究中心会进行规划力建设的辅导，通过制度化的流程来培养决策者、管理层的规划力。
国家软实力已经成为政治家的口头禅，但对于很多企业家来说，软实力还是说不清楚的概念。有了中国软实力研究中心开发的六力模型，企业家们再也不用对软实力含糊其词了，管理者们再也不用为从哪里着手构建软实力而手足无措了。
在我们为企业实施软实力项目时，我们一再提醒管理者们：企业软实力与以往大量管理方法最大的不同，在于它的有机的生命特性，这是一种 “活”的能量，六大支撑要素之间是动态交融、相互影响的，软实力与硬实力之间也是有着暗合的转化渠道，一个要素的衰减也许不会造成当下的变化，但从长期来看必然对其它要素的运行产生深远的影响。
例如，我们无法想象一个因高管团队分崩离析而丧失源动力的企业能够具有过人的规划力或对外对内产生价值感召。同样我们也从未见过，一个规划力空白的企业能够有强大的执行力，在激烈的市场竞争中有能力与人短兵相交。
尽快放弃管理中的“单边主义”吧，单一解决问题的方式只会让消防员变成纵火犯，只有系统思考，才能让我们从容不迫地先人一步。