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会员注册当前，国家对房地产业的调控措施，涉及面越来越广，针对性越来越强，组合拳越来越重，调控效果越来越显现。调控的着力点从土地规划到建设规划、从发展商到中介机构、从投资(机)型内外资到消费型内外资，下死决心就是要把房价上涨过快的势头压下来。这场早已登陆且越刮越强烈的调控飓风，已开始打乱众多房地产投资/开发商的战略部署和战略规划(假如有这样的规划的话)，有些较悲观的投资/开发商开始对“前途”表示担忧;有些较为慎重的已开始观望，等待调控的利空出尽，再做定择;也有些冒进型自信的坚持“我自岿然不动”，继续执行原定的战略，或高价拍地，或低“限价”夺项目，扩展势头不减;有些实力不强、财政状况不好、风险抵御能力低的，则开始准备退出。
从战略管理的角度看待当前的调控情势，我们认为此时此刻的房地产投资/开发商，不论是观望的、冒进的、还是要退出的，最最需要的是导入企业战略管理。因为，调控带来了更大的未来不确定性，在此关键时刻，举棋不定可能会延误战机;逆势而为、盲目冒进可能会招致惨败;悲观逃跑，可能会遗憾终身。战略管理的方法从战略的高度和全面的分析，使企业清晰地认清情势、把握机遇、规避风险、掌控未来，再现 “柳暗花明又一村”。九十年代的调控飓风，哪些生存下来的房地产企业，绝对不是偶然的，或多或少的战略意识和战略管理措施，才是他们转危为安的根本原因(推荐看看潘石屹从海南移师到北京的案例)。又有谁愿意在当前的这场飓风中被吹倒呢?
从理论上讲，企业战略管理是企业面临的诸多课题中最基本、也是最重要的课题。因为战略是方向性的、全局性的、长期性的、纲领性的;战略直接关系到企业的生存与发展、成败与兴衰。大量的企业案例表明：战略正确意味着方向正确、目标正确;意味着事业或迟或早会成功、兴旺和长青;战略错误意味着方向错误、目标错误;意味着事业或迟或早会失败!管理实践中，企业的各种重大问题的根源，几乎都回归到战略管理上。
战略管理的内容有三大模块：第一、战略规划，也就是战略的制定。第二、战略实施，也就是战略的贯彻和执行;第三、战略评估和调整，也就是对战略的执行效果进行有效性评估，从而反馈性地调整原定战略。这三大模块是一个整体，缺一不可。房地产企业中，有些已制定了战略并一直在执行，当前的情势下，战略管理的重点应该放在战略评估和调整上;有些原来没有明确的战略规划，眼前急需的战略管理工作是战略规划。
战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略;第二、业务战略(business strategies)，也即公司所从事的各个业务模块(或事业部等)的经营战略;第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等;第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理;第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理;针对兼并为目标的资本运作战略管理;针对某一(组)竞争对手而做的竞争战略管理。
我们认为，当前房地产业正处在一个危机时期，导入战略管理绝对是最有效的化解危机的良策。战略决定成败，战略有助于看清危险，把握机遇，化险为夷。