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可是，就在这个过程中，施乐竞争对手的机会逐渐产生了。那就是那些只需要简单复印功能且无力承担高价施乐产品的消费者。他们的需求并没有得到满足。
那么，施乐为什么会忽视这个问题呢?首先，在巨大的利润之下，施乐公司上下志得意满，根本没有兴趣去仔细深入地分析市场。看看他们对PARC满不在乎的态度就知道了。其次，施乐的复印机由于价格昂贵，购买者基本上都是公司企业，他们对价格并不特别敏感。施乐终日和这些财大气粗的顾客打交道，那些无力购买复印机的“潜在”消费者自然不被施乐放在眼里。而且，企业用户一般更加重视设备的功能完善和高可靠性，而这正是施乐的强项。在这种情况下，要施乐放下身段，生产那些低价简易的复印机，恐怕很难。施乐的这种心态并不少见。许多原本技术领先的企业，之所以最终在市场中败下阵来，就是因为不愿意放下高技术、高价格的身段。他们往往沉迷于“贵族式消费”、“高级使用者”、“专业人员设备”等等自我构造的情境之中，不愿意抬头看看世界的变化，就这样一直到自己沦为边缘。
终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。佳能原来是一个只生产照相机的企业，60年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。当然，佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是有期限的。美国这类产品的专利有效期为10年。佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破;同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方;重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。
施乐出售的复印机价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台。虽然速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资，就好像今日的中央空调。
这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印”。由于操作复杂，需要安排专人进行管理和操作。这样一来，如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。因为即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员过目。
所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。虽然有了可行的产品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。这时，佳能除了碰一鼻子灰以外，收获到的也许只是一大堆其他人对弱者的同情。但那又有什么用呢?佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。
佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机。佳能设计了一个其他人难以拒绝的合作方案。如果其他企业从佳能这里购买生产许可，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。
经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。这样一来，施乐可就不那么容易夺回失地了。
这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。
在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到了全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的份额从82%直线下降到35%。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者——而且，这种追赶还很吃力。表面上看起来，施乐的失败是由于它错误的定价策略——最大利润率定价原则。正是这种片面追求利润的做法把大量潜在客户留给了竞争对手。但实际上，施乐的失败来自于巨大成功和市场支配地位带来的体制僵化和故步自封。企业家的最主要任务就是要不断地寻找和创造市场机会。那些忽略了这个原则的企业自然要受到市场机制毫不客气的惩罚。