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会员注册跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。
一、TCL公司简介及其国内并购过程
TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备有限公司。1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市(2005年3月份易名为TCL多媒体)，同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通讯终端市场。2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市;9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市;10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL—阿尔卡特移动电话有限公司开业。
TCL公司以生产录音磁带起家，1986~1992年间主要生产电话机，并一度占据国内市场60%以上的份额，并出口到30多个国家。1993年后公司主导产品转为彩电，在竞争激烈的彩电市场上，TCL品牌3年时间里进入全国前3名，2001年在中国彩电业几乎全行业亏损的情况下，TCL仍然实现了3亿多元的利润。1999年进入移动通讯终端市场后，移动电话逐渐成为公司的主导产品，并一度创造了集团公司7成的利润来源。现在TCL集团已经形成了以彩电、移动电话为主导产品，业务范围涉及家电、通讯、信息和电工等多个领域的大型公司。在进行大规模海外并购之前的2003年，TCL集团公司主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21%①。
在20多年的时间里，TCL集团从一个地方上的国有小企业成长为一个产品覆盖五大洲、在世界范围内拥有4个研发总部、近20个制造基地、2005年全球营业收入516亿元人民币、2006年品牌价值达362亿元人民币的大型跨国公司②，应该说是与其选择的高速成长模式分不开的，而这种模式的真谛就是“并购”二字。从1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集团的彩电项目开始，TCL集团在国内的并购步伐越来越快，步子越来越大。1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建“TCL—美乐电子有限公司”，从而以较低的代价实现了生产能力的迅速扩张;1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了内蒙古彩虹电视机厂;2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公司;2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华彩电。总体来看，一系列并购和整合使得TCL的产能迅速扩张，企业迅速发展壮大。TCL总裁李东生在总结多年来的国内并购时认为其成功的主要原因一是有一个清晰的战略，二是能够将目标和战略有效的配合，从而实现互利双赢[1]。这两个因素应该说是基本概括了TCL集团近10年来的国内并购之所以取得成功的经验。