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1. TCL还不具备进行大规模海外并购的实力和能力，尤其是不具备短期内连续并购欧美大型同类企业的实力和能力。认识到这一点有助于包括TCL在内的中国企业摆正自己的位置和心态，选择好适合自己的发展战略。从国际上的跨国并购来看，大多数并购发生在位列世界500强之列的发达国家大型跨国公司身上，当然并不是说规模相对较小的中国企业就不能进行跨国并购，就像李东生自己所说的一样“大不一定强，但不大一定不强”。从微观层面来看，规模小的企业会面临着分工粗、专业化程度低、生产成本高、研发投入小、大批量生产和销售的管理经验缺乏等问题，因此在其并购规模更大的企业时就没有优势。从宏观层面看，中国还是一个发展中国家，市场需求层次低、资本市场发展滞后、法律法规体系不健全、行政效率低下、中介机构的发育程度低等问题仍然制约着中国企业的发展壮大，从而使其在与国外同类企业的竞争中处于下风。
从能力上来看，TCL自身的“短板”太多，与国际跨国公司在人才储备、研发能力、管理能力、品牌运作和全球化营销网络等方面的差距是很明显的，因此，试图靠一次次的跨国并购来补齐所有的“短板”几乎是不可能的。TCL在收购施奈德和汤姆逊之后不久，其派往欧洲和北美的管理人员甚至连英语都不熟练，而被并购方的很多高层管理人员由于各种原因在并购后不久就离开了TCL。研发能力上的不足更明显，TCL在国内和海外新兴市场上的产品主要是一些技术上已经“过时”的低端产品，而由于投入的不足和研发人才的缺乏，TCL原有研发部门的主要工作是模仿和一些边缘技术创新，而真正的核心技术和领先技术的研发目前还不是TCL所能胜任的。TCL也缺乏多品牌运作的实践经历，仅仅依靠国内并购的成功经验和海外新兴市场运作经验去管理、整合更为复杂且高度化的欧美成熟市场显然力不从心。TCL进行跨国并购的另一个重要目的是对前端市场销售渠道的渴求，但从已知的材料来看，TCL的这一目的在与汤姆逊和阿尔卡特的初次并购中并没有实现，在付出了更大代价后的二次重组中也没有完全实现。
王增涛、庄贵军、樊秀峰(2005)在对现有企业国际化理论所涉及变量概括与归纳的基础上，运用战略管理理论，设计了中国制造企业国际化的分析框架。该框架认为企业的国际化愿望、国际化需要和国际化能力是影响其国际化战略的三个主要因素，而企业国际化战略的制定与实施有助于企业国际化的成功，企业的国际化绩效又将反过来影响企业的国际化愿望、国际化需要和国际化能力[3]。根据这个分析框架并结合前面的论述，笔者认为TCL集团符合了具有国际化愿望和国际化需要的条件，但在国际化能力上还有所欠缺，在这一点上与王增涛等人的结论不同。就如下面将要提到的一样，TCL国际化战略的失误和并购后的国际化绩效也从反面证明了笔者的论断。
2. 并购战略上的失误。如果能够选择一个合适的并购战略，即使TCL目前还不具备大规模海外并购的能力，则其并购成功的可能性并非没有。但可惜的是，TCL在总体战略规划、战略目标、战略进程、战略手段等方面都出现了一些失误，从而导致了跨国并购的失败。
TCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。一般认为中国制造企业的优势体现在低成本劳动力优势和本土市场优势上，而在研发能力、管理经验、销售渠道等方面存在不足。因此，若要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。从2001年底TCL就开始物色合适的欧洲公司，德国巴伐利亚州政府主动找上门来要求其收购施奈德公司，然后是大半年的接触和谈判，最后达成协议。但施奈德品牌属于没落的低端市场品牌，并不能给TCL提供其需要的高端平板技术，因而转给TCL后尽管母公司投入大量资源去维护，但仍然没有给其在欧洲的业务带来多大支撑。另据已经披露的并购细节来看，在与汤姆逊公司的合作中，TCL最渴望的完整销售渠道和高端彩电生产技术并未获得，同时汤姆逊公司的品牌和专利TTE只可以无偿使用两年;而在与阿尔卡特的合作中，市场领先的3G技术也没有纳入T&A公司[4]。