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参照多数跨国公司理论和国际商务理论[5][6]，笔者认为可以把跨国并购的战略目标分为要素寻求型、环境寻求型和市场寻求型三种。其中要素寻求型目标又可以分为基本要素寻求型和高等要素寻求型，前者如对自然资源、初级劳工等的寻求，后者如对高级科研人才、核心技术和专利等的寻求。环境寻求型主要是指对更为高效的经营管理环境的寻求，这是和完善企业组织形式、提高管理能力等的要求相吻合的。市场寻求型则是指以获得被并购企业的营销网络和渠道为目的的并购战略。结合TCL来看，其除了在基本要素方面不需要通过跨国并购来获取之外，对诸如高等要素、管理和整合能力、市场渠道等都有非常强的获得欲望，但在短时间内同时追求多个目标可能并非上策。然而，如前文所述，TCL在国际化进程中，似乎什么都想要，而最后却几乎什么都没得到：研发人员离职、领先技术和营销网络未获得、整合过程中管理能力的提升也很有限。
TCL的跨国并购在战略进程上的失误主要表现为并购速度太快，从而使得许多本来可以避免的问题得以重复发生。在2002年10月收购施奈德公司后，一年之后又并购了汤姆逊公司，而这次仅仅3个月之后就又拍板决定收购阿尔卡特，这样快的扩张速度甚至国际上成熟的大型跨国公司都不一定吃得消，何况是TCL。TCL在收购施奈德公司之后遇到的第一个问题是在施奈德品牌的使用权上与欧盟一些国家的代理商的法律纠葛问题，类似的问题又发生在并购阿尔卡特后，由于对欧盟劳工就业相关法律的不熟悉，受过高人力成本困扰的T&A发现要裁员的话必须至少提前半年通知，且至少需为每位被裁员工支付150万欧元之巨的“遣散费”，无奈之下只好重回谈判桌，商讨二次重组。在并购汤姆逊公司时并没有获得平板技术的TCL在并购阿尔卡特公司后同样没有获得3G技术。过快的并购速度还造成了很大的现金流压力。可以设想，如果TCL能够在并购汤姆逊公司之后的2年~3年之后再去收购阿尔卡特公司的话，其形势应该要比现在好的多。
在战略手段上存在的问题主要是收购方式单一。收购施奈德和阿尔卡特公司全是使用现金，只有在收购汤姆逊公司时涉及到资产评估作价。这一方面说明中国资本市场发展还较为滞后，不能提供更多方式，另一方面也说明中国企业设计收购方式的能力不强。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特公司的进程中均采取了“先合资，后换股”的方式，这个步骤显然是不得已而为之的，TTE和T&A成为TCL的全资子公司后，其所有亏损都将由TCL自身承担，而汤姆逊和阿尔卡特公司却能够通过减持套现将损失降到最低，甚至退出上市公司。
3. 对并购成本估计偏低，对整合的复杂性和困难估计不足。并购成本是指并购活动中所发生的各种费用，主要由三个部分组成。第一部分是并购过程中支付的各种费用包括咨询中介费、评估费、谈判费等，记为C1;第二部分是并购方企业为被并购方企业所支付的价款，这主要取决于被并购方企业的价值，记为C2;第三部分是对被并购企业管理整合所花的费用，记为C3。并购的总成本则为TC=C1+C2+C3。
先看C1和C2。在并购汤姆逊公司时，TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低C2，但实际上事情并没有像预期的那样发展。随后在并购阿尔卡特时，李东生可能在想，与其请一个不支持自己战略公司计划的咨询公司来，还不如省上几百万欧元的咨询费，于是自己设计了收购方案。事后证明，TCL是“拣了芝麻，丢了西瓜”，T&A不得不进行二次重组并在这一过程中做出让步。
实际上最大的成本是整合成本C3。对于并购后整合的复杂性和困难，应该说TCL做了较为充分的预计和准备，如其在并购前很清楚施奈德和汤姆逊公司属于低端品牌，可能托不起其国际化之梦。因此在TCL原先的计划中，是想通过母体资源的强力支撑和后两者在欧洲北美的销售渠道，使这两个品牌“起死回生”，然后再伺机提升品牌层次，向高端市场产品转型，但正如下面第一条所讲，欧美市场的风云突变使得TCL的如意算盘再也打不响。为此，笔者认为以下三个方面是TCL并购后的整合中所没有预计到的或所面临的最大困难。
1. 欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着巨大差异。发达国家居民的购买力高，追求时尚，消费结构高度化，以传统CRT技术为基础的低端彩电市场已经饱和，市场空间有限。全球权威消费类产品调查公司GFK的调查报告显示，截至2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲市场总销售额的79%⑧。TTE在欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢，因而无法适应市场朝夕万变的需求。2005年5月，TTE的液晶电视产品刚刚投放欧洲市场就遭遇了平板电视的大幅降价风潮，而这时的TTE却没有成本足够低的上游液晶面板供应，从而深刻地感受到了高端产品上游产业链缺失的切肤之痛。
2. 中国和欧美国家之间在法律体系上的差异也是TCL并购过程中未能充分预估到的，前文已提到的在收购施奈德公司后的法律纠葛问题和收购阿尔卡特后裁员与否的两难选择都是例证。与中国相对薄弱的法制传统不同，欧美国家涉及企业并购方面的法律法规可以说是相当完善，包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。这些法律或者在中国不存在，或者即使存在但由于种种原因而执行不力。因此，对于志在迈向国际化大企业的中国企业来说，加强对欧美国家法律体系的学习是很有必要的。
3. 文化差异引致的冲突。跨国并购过程中的文化冲突应该包含宏观层面上国家之间的文化差异和微观层面上企业文化的差异。宏观文化差异包括风俗习惯、价值体系、伦理道德规范等，微观文化差异则表现为企业中权威等级差距、个人与群体关系、不确定状态回避倾向等方面。T&A2004年9月运营后，到年底高层经理中的原阿尔卡特员工基本上都离职了，出现这种现象的主要原因应该是在两种企业文化融合的过程中出现了摩擦。具体来说，国际化品牌更为注重人性化管理，而国产品牌的管理模式则比较生硬。笔者认为，企业并购后的文化整合战略应该结合行业类型、战略目标等因素，应从如何更有利于新组织实现远景和创造价值的角度去创建一种融合后的新企业文化。
四、结论
2006年10月31日，TCL集团与法国汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对两者的前合资公司TTE之欧洲业务展开重组，重组内容主要包括终止OEM业务之外的所有电视机的销售和营销活动、对大部分员工及6家销售公司进行重组、择机变现TTE(欧洲)的资产及库存等[7]。尽管由麦肯锡设计的、退出欧洲成本最低的破产方案没有被不服输的李东生所接受，但“重组”也足以表明TCL国际化进程的部分失败，李东生和TCL集团都要冷静下来好好思考一番了。