会员登录
会员注册
而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻，“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了接近完美的程度。
通用电气每年要花超过10亿美元的资金推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训。在职务提升方面这也是一项关键考核指标。据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题。而6个西格码的贯彻实施，每年可为通用电气创造近100亿美元的收入。
顶级人才推动创新发展
如果说，战略和质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么，人才便是通用百年辉煌的推动力，通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力推手。
从通用电气的首任总裁查尔斯•科芬通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题，到欧文•杨将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域;查尔斯•威尔逊应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务;再到拉尔夫•科迪纳尔在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新地在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职;弗雷德•博奇在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同;雷金纳德• 琼斯壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。
企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，通用每一位新上任的公司总裁都是新企业文化的提倡者和推动者。曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制;第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理;韦尔奇打破了琼斯建立了科层制度。同时也说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导总是在这个时候诞生，对推动企业文化的革新起到催生的作用。也正是这些革新者把握住了通用电气的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至现在的3000多亿美元。
在通用电气的发展历程中，我们都可以看到，通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。