热闹的娃哈哈争夺战,宗庆后又添“战友”。继娃哈哈集团经销商、供货商及部分员工声讨达能亚洲公司之后,另一个搅局者也开始公然向达能叫板。
2007年6月14日,和君创业在国内媒体发表了一封致法国达能公司的公开信,要求达能退还娃哈哈品牌,并对损害光明乳业小股东利益的行为作出赔偿。
促使和君创业6月初购买光明100股股份就为起诉达能的一个原因是,同业竞争侵犯了光明股东利益。而这正是达能在华的一个战略失误。
战略失误一:同业竞争 无视规则
达能自从进入中国以来,迄今为止参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正广和等7家中国本土公司,而这些品牌都是针对中低端的消费群体,很多产品都存在同业竞争的情况。
这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。和君创业总经理李肃认为:“达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中,和光明的酸奶业务直接形成了对抗,导致光明的业绩不断下滑。”而一位业内人士透露,目前有迹象显示,光明正打算放弃酸奶市场。
不仅蒙牛和光明的酸奶业务,此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在同业竞争的问题。要知道以前号称中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏,而如今乐百氏的水市霸主桂冠已摘下。我们曾耳熟能详的“今天,你喝了吗?”的乐百氏广告已经听不到了。
同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀,浪费的是中国市场资源及消费者的感情,作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。许多跨国公司以之为耻,视为大忌,而达能却乐此不疲,其精神令吾等小辈唏嘘不已。
战略失误二:气候渐变,不能应变
自从徐工事件后,中国的社会政治力量发生了一种微妙的变化。以前各级政府、部门都对外资的到来欢欣雀跃,一路亮起绿灯,但是徐工事件后,批评之声不断,绿灯也没以前那么“亮”了。而达能忽视了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑,仍在坚持原来计划好的几年、甚至更长时间的发展策略,于是出现了“强购娃哈哈”这个“达娃之争”的导火索。