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其实，社会政治力量的态度有时决定了一个企业在当地市场的命运。比如，印度市场一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。2003年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用;同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采地下水;2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向可口可乐诉讼，当地政府函令关厂;去年，印度再爆两乐“有毒”事件，印度最高法院下令要求两乐公布秘方。
时至今日，可口可乐对印度市场的难题似乎还无解。业内人士指出可口可乐应该在“随机应变”方面反思了。而具有讽刺意味的是，“随机应变”正是可口可乐30条重要成功经验之一。同样，达能也要会活用“随机应变”，注意宏观环境和政治力量的变化，不能死抱一成不变的策略走下去。
战略失误三：行业并购 危险至极
外资在华全行业并购的只有柯达和达能。当年柯达通过“98协议”投资12亿美元并购重组除乐凯外的6家主要胶卷厂，作为回报，三年内，柯达拥有中国胶卷市场的专营权。但柯达买来的中国胶卷市场霸主地位，却挡不住整个行业向数码转变的命运。至今业界还笑话柯达全行业收购“夕阳产业”的做法。而柯达能在中国站住脚，依靠的是通过品牌发展起来的庞大连锁店，并不是一系列的并购。
在业内人士看来，外资对中国全行业的企业进行并购的典型做法依然是短期利用中国的本土资源，然后逐步垄断、弱化和消灭中国企业。如此的话，民众不会眼睁睁地看着民族品牌落入虎口，政府也不会做事不管。那时，达能也不一定过得有多滋润，未知因素太多。
去年5月初并购专家冀书鹏曾设计了一个通过引入第三方投资者的方式来缓解双方尖锐对立的立场，但现在他们已经错过了最好的和解时机。不过面对目前娃哈哈和达能双方僵持的局面，彼此的适当妥协会更有利于双方的发展，若是一味对抗只能两败俱伤。但就目前的情况来说，双方的回旋余地非常小。
今日之果，正是达能当初战略抉择留下的后遗症的集中爆发，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，问题就出在自己身上。