“百年老店”的成功之路 (1)

　　在公司年报的扉页上，美林证券对客户这样承诺：作为顾问，我们帮助客户确立目标;作为财务专家，我们帮助客户实现目标;通过秉承最高标准的诚信精神，坚持不懈地为客户提供最佳的建议、产品、方案和服务，我们藉此获得持续的发展。事实确实如此。在经历“9.11”事件的沉重打击之后，2002年的美林证券率先走出了低谷，业绩出现了大幅反弹，当年净利润达到25.13亿美元，每股收益2.63美元，这分别是2001年的4.4倍和4.6倍。总之，2002年是公司历史上第三个业绩最佳的年份。

　　20世纪90年代末期，在华尔街的券商试图建立金融超市的时候，美林证券就已进入了几乎所有的金融服务领域，其财务顾问服务几乎涵盖了所有业务部门———包括全球市场和投资银行事业部(GMI)、全球私人客户事业部(GPC)和资产管理业务事业部(MLIM)。

　　一、业务综述

　　1、战略顾问业务

　　全球市场和投资银行事业部(GMI)定位于为企业、金融机构和各国政府提供全方位的投资银行服务和战略咨询服务，包括股票债券的承销、交易、辅导以及收购兼并。尽管全球市场已经连续三年处于不景气的状态，但GMI去年仍然获得了24亿美元的税前利润，利润率高达28.6%(注：行业中的最佳水平)。事实上，1988年和1989年，美林连续两年占据了美国和全球承销领域的霸主地位，而这成为其并购部门发展的“助推器”。90年代中期以后，美林的并购顾问业务就超越了摩根斯坦利和高盛公司。特别是在1997年，由美林公司作为并购顾问的公司完成了2667亿美元的并购交易，占有29%的市场份额。

　　美林公司善于抓住市场机会来出奇制胜。例如，大西洋贝尔公司过去一直是所罗门兄弟公司的客户，但美林在所罗门兄弟陷入困境时挖走了其高级投资银行家汤姆.米德尔顿，从而也抢走了这个客户。1996年，美林指导大西洋贝尔公司完成了当年最大的交易———大西洋贝尔公司与纽约尼克斯公司价值213亿美元的合并，仅此一项就得到了3000万美元的咨询费。

　　美林公司在开展战略顾问业务时尤其注重与各国政府的关系。这从美林在1997年的法国电信公司私有化行动中的作为就可看出，它因与法国政府的关系密切而担任了法国电信公司的主要金融顾问。此外，美林还在其他大券商普遍忽视的中小国家市场中如鱼得水，例如它在印尼政府推行私有化运动过程中担任了财务顾问，并承销了好几支大型新股。尽管美林在海外市场的利润大大低于国内水平，(注：在欧洲，投资银行的服务费比美国市场低30%-40%)但公司却以战略措施视之。董事局主席戴维.科曼斯基先生认为：“我们把全球扩张视为自己对未来的投资。”

　　然而，战略顾问业务的“蛋糕”受市场波动的影响很大。从2000年至2002年，这项业务上的净收入就出现了一定幅度的下降，分别为13.8亿美元、11亿美元和7亿美元。实际上，早在1996年，戴维.科曼斯基成为公司CEO时就认识到了这一点，于是他将美林证券定位于一家不是只靠雄厚的资本取胜的“智能型公司”。因此，美林证券在财务顾问服务方面的强大实力则更多的体现在全球私人客户事业部(GPC)和资产管理业务事业部(MLIM)等针对个人投资者的“可再生收入”业务上。

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