成吉思汗是这种快速执行文化的老师,曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来,三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额,三星电子也非常强调赏罚分明,员工只要是业绩优良,就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条:“不惩罚员工的失败,只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。”但是如果业绩不好,也会有相应的降职处理。
对于这种执行文化,三星电子数码打印事业部常务李长宰表示,“这种等级不仅存在于三星,在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准,是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子,你只要有能力,当然也要有一个基本的年限,而且被公司认可的话,可以破格升职。在这种情况下,就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”
其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹,业绩不只是销售部门考虑的事情,从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度,并向高层主管配发期权,迄今,三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管,尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。
第三是网络化的能力。在13世纪,蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统(SCM)、ERP系统等简化信息流,提高决策速度。在三星中国,中高层经理人可以通过一个特殊的系统,实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。
一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如,三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏,下属为了表示对上级的忠心,甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中,然后当着上级的面,喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速,但一些管理界人士也对此表示质疑,认为这种文化存在一些弊端:一是掺杂了太多的集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚;二是讲究一种服从和忠诚,不利于员工发挥创造性;三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。
《蓝海战略》作者钱。金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法:“蓝海”战略+“红海”执行,钱。金在接受采访时表示,三星的未来,除了继续产品创新,如何能在流程和人员上有所改变也很重要。
如临深渊的危机意识
2006年初,尹钟龙在致股东的一封信中指出,三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后,尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识”的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’,然而,我们的员工要关注的是,接下来‘能做什么和该做什么’,而不是昨日的辉煌。”