尹钟龙试图把危机描述得更为清晰,他指出,三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色,玩的是“追赶”别人的游戏,因此不仅满怀热情和意志,而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者,情况已经发生了变化,三星面临的是开拓未知领域的挑战,未来走向何方,以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力,以迎接未来的挑战,未来不是来自预言,而是我们创造出来的。”
在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”,很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大,一部分产业赤字的发生,并痛下决心裁员30%.现在,危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题,也成为不少三星高层的演讲主题之一。
但就危机谈危机,并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。
一方面,通过灌输“危机意识”,强化员工的创业意识和创新精神,保持奔跑的激情。
另一方面,树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来,要想保持领先,就必须想在前面,在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因,“拿破仑还在上军校的时候,就已经熟谙欧洲的地理和历史,为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”
在技术吸引和创新的管理上,三星采用了危机管理的方法。例如,研发人员在接受一项任务的同时,也会收到一个完成任务的最后期限,此外,还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组,围绕同一任务开展工作,两个组既互相合作,大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度,也保证了危机管理的成功。
尹钟龙的管理天条
问三星经理人,尹钟龙有哪些不可触犯的天条,一个比较雷同的回答是:不允许做与主业无关的事情。比如,三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务,1997年后,尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资,并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是,位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦,在没有盖好之前,原本是叫三星大厦,后来遇到禁令而作罢。
尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位,否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一,就是这种战略的体现。
但是,李宗锡也指出,三星电子强调的第一不是绝对概念,而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一,而是要在某个事业领域里,选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里,并不是整个电视机系列里都要做到第一,而是重点选择LCD.在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面,主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”
“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场,几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出,许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能,让三星能够将价位拉高30%.高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象,反过来又刺激了销售”,最明显的例子是手机、笔记本电脑等。
而三星的高价策略,除了战略上的努力,也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道,“数码科技创造出了一个全新的产品区域,这个机会加上我们积极向上的策略,是我们品牌快速跃升的主要原因。”