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高明的老板都懂得将个人能力注入企业制度的道理。过去企业的成功多依赖于老板在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力，但是企业规模扩大后，就有很多企业领导者能力无法掌控的地方。因此要把能力演化成制度体系来保证组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这样组织才能永葆活力。这是一个静水流深的长期过程。
何享健则深信：对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。更重要的是，正是这种观念让他舍得也懂得如何把权力释放出去。
最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于美的厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。
集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免(中高层的管理者)的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。
权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。
为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整的原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目，进一步推动分权的简化和向下。像美的微波炉事业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐迈入正轨，他所需要直接审批的项目就只有70、80条了。
16字方针制定权利边界
充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。
根据这个出发点，美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。
比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据分权手册，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。