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(3)形成广泛的国际技术联盟
海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司和朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。
4.海外子公司的建设与管理经验
论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些发展国家(地区)相比，也仅仅属于初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。
对于我国欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水淮的跨国经营人才。从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性，并最终影响企业收益。
其次，在投资过程中，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。
那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢?
(1)“盈亏平衡点”投资思维
海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口一一售后服务一一树立品牌一一盈亏平衡点一一投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。
在这一程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是唯一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简要来说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资的。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。