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会员注册康师傅在中国前100名品牌中排列53位，品牌价值达到54亿人民币，在所有的食品行业中康师傅排到第三名。
根据AC尼尔森的调查报告，方便面的销售额虽然仍主要依赖于传统渠道，但随着近几年现代通路的快速发展，已接近占整体销售的30%，较04年接近成长了13%。且最近几个月华龙大军进入现代通路，康师傅感到了越来越多的压力，为了占据市场第一品牌的地位，将市场占有率维持在50%，康师傅不得不将越来越多的资源和精力投入到现代通路，并在传统通路上做出变革。
不再实行全通路深耕
康师傅自1992年在大陆建厂实施通路精耕以来，把中国大陆分东南西北中五大片区1500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点。每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
自05年开始康师傅在通路上做出调整，根据20/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况，对精耕城区服务的零售店只保留CA、CB点的拜访，并重新对CA、CB点进行定义，放弃CC点的直接服务，利用经销商的覆盖能力进行经营，将节省下来的人力转移到乡镇片区，加大对外阜的开发。同时康师傅开始缩减城区的经销商家数以提高经销商的销售额和利润，借以增加经销商的经营意愿性，并在片区开始实施片区拆分或架设镇三阶客户，增加覆盖的深度和广度。
采用新的营销模式----精准式行销模式
依据城市分级(根据其市场表现会受到区域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定城市开发潜力等级：H、M、L。)和80/20销售原则，将辖区(以区为单位)进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级A级(最重要)、B级(重要)、C级(次重要)，按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于20%的人力和财力，反而能够得到80%以上的产出，这样可以很好的规避在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路。