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缺乏新的战略选择
几乎没有几家公司能够有一套严密的程序，可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则：一千个古怪的点子中，有一百个是值得尝试的;其中只有不到十个具有投资价值，最后仅有两三个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中，一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划，接待成百上千个自卖自夸的企业家，还要投资十几个公司，希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子，即使只需要微小的资本和人力投入，高管们也需要得到未来的成功保证，这就是为什么创新总是备受煎熬。
该如何解决这种困扰?风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略，避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司，管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子，而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。
人人都创新
在过去的几十年中，诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒，让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天，进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加，将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里，战略生命周期不断萎缩，每家公司都将面临一个残酷的选择：要么点燃创新之火，要么就在微利世界中苦苦挣扎。
即便如此，也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下，创新仍旧是组织的软肋，只是某些专职部门的责任，如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语，但从喊口号到真正实践之间，还有很大的距离。
创新偏见
许多人都认为，只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天，许多CEO仍不愿承认，那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员，或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们，创新几乎都是出自意想不到的地方，来自那些看似非常普通的人。
也许雇员工作上没有创造性，但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和展示自己的聪明才智，也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力，才成为世界上最赚钱的公司之一。
陈旧的心智模式
从本质上来讲，创新者就是叛逆者。麻烦的是，昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时，创新思想就此停滞不前，增长曲线也变得平缓。
以戴尔电脑公司为例。戴尔通过直接渠道和通用的产品设计，以及基于网络的客户支持体系成为最高产的电脑制造商。此时，若要让其创始人迈克尔?戴尔去承认自己的商业模式可能步入衰落，承认惠普已消灭了与自己的成本差距，或去承认苹果公司漂亮的产品以及流行的概念店是如何让顾客兴奋不已，这会有多么地艰难?但最终，现实就是这么残酷，代价就是这么巨大：惠普夺走了戴尔“老大”的地位，戴尔股价陡然下降，公司一度变得摇摇欲坠。
在大型公司里，真正阻碍创新的不是冒险精神的缺乏，而是陈旧的心智模式带来的障碍。长期服务于某一公司的高管，往往在现有的企业战略上投入了大量的感情资本，创始人尤其如此。功绩让他们成为“红衣主教”，他们会拼死捍卫自己所忠诚的信念。员工们有了这种认识后，就会对自己的想法作低调处理，因为他们知道任何偏离常规的想法都不会得到高层的肯定和支持。结果，公司的创新空间越来越窄，思想僵化的风险越来越大。公司里的“叛逆者”开始在别处寻求发展机会。
至于创新，没有几家公司会有一个系统的程序去挑战根深蒂固的战略假设;没有几家公司敢向坦然接受反对观点;更没有几家公司会明确表示鼓励具有破坏性的创新想法。更糟的是，高管们通常以自己教条化的观点来决定哪些想法行得通，哪些行不通。
不够放松
为了追求效率，许多公司总是勒紧裤带，不敢有丝毫懈怠。这是一件好事，没有人会怀疑降低库存、减少运营成本、消减管理费用等目标的必要性。但如果你对公司任何事务都不敢放松，那会把创新也给挤压掉。创新需要时间去梦想、去思考、去学习、去创造和试验。
研发部或新品开发部的员工有充足的时间去创新，却并没有很好地享受这种“奢侈”。每天有堆积如山的电子邮件、语音邮件和会议需要处理。如果将注意力都放在成千上万件琐碎小事上，就不会有时间思考，大多数的创造力也就只能继续“沉睡”了。