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众人拾柴火焰高
公司的管理条例和程序培养了员工的纪律性、准时观念、节约意识、理性思维和秩序感，却常常把艺术的美感、标新立异、独立创新、勇于求变和锐气等品质都忽略了。
今天，顺从、勤奋和技术这些好品质不费吹灰之力就可以买到。从印度的班加罗尔到中国的广州，它们已成为全球性的商品。但要想在创新经济领域占领制高点，你不仅需要顺从、专心和机敏的员工，风趣、搞怪、热情的员工同样必不可少。
管理太多，自由太少
很多公司高管都承认主动、创造力和激情的价值，但同时也面临着左右两难的困窘。他们是管理者，靠监督、控制来营生。而最有价值的员工恰恰是最不适宜被管理的。
欲使员工最大程度地发挥才能，并不是对他们管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是说，少对员工发号施令，少担心有人结党营私，少检查员工的工作时间。
近些年来，关于参与、授权、自我指导的花言巧语实在太多了。很多公司的员工都被冠以“合作者”或是“队员”的头衔，以此来掩盖他们无权的事实。不妨扪心自问：在过去的十年里，你的企业一线和二线员工的自由和特权是否得到显著提升?他们有更多自由来策划自己的工作吗?有更多的行动自由来选择要做什么，或决定如何履行职责吗?人们被限制自由时总是会不高兴的。从某种意义上讲，这是一场零和博弈：监督干涉越多，政策和程序的束缚越紧，人们对于工作的热情就越低。
等级太多，团体太少
等级观念曾经有利于劳动力的聚集，通过社会角色的多样化来协调人们的行为，但它并不利于动员和激励人们自我超越、勇往直前。当涉及动员人类的能力时，团体的作用要强于官僚层级。在层级中，交易的基础是契约——完成多少指派的任务，就得到多少报酬;而在一个团体中，交易是自愿的——为了寻求改变或者锻炼才能而付出。在层级中，你不过是一个生产因子，而在团体里你是事业合伙人。
在官僚层级中，“忠诚”是经济依赖关系的产物。而在团体中，奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级依赖于层层的管理和密布的政策和法规;而团体依赖规范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里，个人贡献是指定化的——营销人员就做市场开发，财务人员就与数字打交道;而在一个团体里，才能与兴趣，比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中，对荣誉的奖赏往往是物质上的，但在团体中，奖励大多是精神方面的。
演说太多，目标太少
主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO，仅通过劝告员工要努力工作，命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们：究竟什么样的目标才能惠及最广大的员工?哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来?
我们听到过太多大型公司激情澎湃、极具鼓舞士气的演说，看过太多CEO激动地敲打着演讲台，也看到过台下内心激动的员工们欢呼雀跃。可这种激动只是一时的，它能瞬间爆发出雷雨般的激情，却不能产生持续的细雨来滋润灵感的出现——这种灵感不仅是激情演说，更应是一种精神上的驱使，会产生出不可思议的美好结局。打造无与伦比的美妙产品，这就是驱使苹果公司大多数人进步的动力;治愈曾被认为无药可救的顽疾，这就是基因泰克(Genentech)公司的使命;利用全世界的智慧，让每个人都能无条件地拥有这些智慧，这就是维基百科(Wikipedia)的宏伟想法。
想想你公司的管理程序：拿出了多少时间和优先权来讨论公司的目标和命运?我们敢保证，肯定不多。作为管理的创新者，你也许没有机会为公司独立起草一份关于未来目标的文件，但可以寻求迂回的方式，在公司管理层对话中引入关于目标和原则的讨论。例如，在下次的会议中，大家都在讨论该如何使员工进一步发挥自身的潜力时，你可以提问说：“我们的员工被要求付出自我，是为了什么目的?是为了谁的利益?我们是否全身投入和致力于一个值得他们发挥其主动、想象力和激情的目标?”