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当年索尼的盛田昭夫为了塑造国际化的索尼，一改日本企业家内敛的形象，举家迁往纽约第五大道，醉心于鸡尾酒会、乡间俱乐部和现代艺术。他的行动如此国际化，以至于当美国人发现他竟然是《日本可以说不》的合作者之一时，感到难以置信。正是盛田昭夫，以自己的国际化行为艺术，将索尼的国际化精神远播四海、流传至今。而托马斯·沃森父子两代人，则将几代IBM人染成了“蓝色”，沃森“尊重员工、高品质服务、精益求精”的三条核心理念如今仍然是“IBM宗教”的核心教义。成为公众的偶像并不难，而要成为企业内部员工的“政教合一”的精神领袖却是难上加难。中国当前最需要这样的企业家。
一个初生企业的未来发展轨迹，既暗含着历史的宿命，又变化莫测。它如同清晨荷叶上的一滴水，微风吹来时，不知会往荷叶的哪边滑落。风、叶、水，不断变化的合力，使水滴的去向成谜。但结果只有两个：蒸发或者滑落。换句话说，初生企业的未来，是个混沌状态。
对企业发展道路的争论，很像对生物进化的争论，表面上看门派众多，但实际上逃不了两个流派。拿下文所举的四个例子——松下、东来顺、惠普、福特来说，一派是决定论者，他们认为，因为松下幸之助、丁德山、亨利·福特、大卫·帕克、比尔·休利特的几种“内在因素”在，迟早都会发展成今天这样，就象人类迟早会在进化中出现一样;另一类是随机论者，他们认为，这几家公司发展成今天这样，完全是无数偶然因素的共同作用。而如果生物进化史重来一次，人类出现的概率几乎为零。
就我个人而言，我倾向于后一派的观点。
一、松下的电灯插座和电扇底盘
1917年，当松下幸之助创立松下公司时，本来是打算靠生产插座来发展的。可是，当他们用几个月的时间，终于把插座做出来以后，市场对他们的插座非常冷淡，新生的松下公司陷入绝境。与松下幸之助一起创业的两位旧同事，也只能黯然离开。松下公司只剩下三个人，松下幸之助、他的妻子井植梅野、他的小舅子——年仅14岁的井植岁男(后来三洋SANYO的创始人)。
让松下公司起死回生的第一笔“大生意”，是生产1000个电风扇底盘的订单。为此，松下搁置了原本雄心勃勃、十分看好的电灯插座。这项单调、枯燥的劳动密集型业务，让松下公司活了下来。
此后，松下的自行车灯，让松下开始成长为大企业。后来的电灯、电熨斗、收音机、干电池等红极一时的产品，都是追随时代潮流的产品，与最初的松下“老本行”——电灯插座，相去甚远。
二 、从东来顺粥摊到东来顺羊肉馆
东来顺最早的老本行，并不是“涮羊肉”。东来顺的创始人叫丁德山，是一个河北的回民。丁德山真正是小本生意辛苦起家，1903年(清朝末年)，他在北京的东安市场内摆了一个小饭摊，开始时，只是卖一点熟杂面和荞麦面扒糕，但却经营得不错。1906年，略有发展的丁德山，在原来摆摊的地方盖了一个棚子，挂出了“东来顺粥摊”的招牌，增加了两项新产品——玉米面贴饼子、米粥，并雇了一名服务员。东来顺饭馆这就算开张了。