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会员注册多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点，同时也是非常困扰企业决策者的一个问题，就是在中国国内，从九十年代以来，短短的十几年间，该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次，诸如“船小好掉头，船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，都是针对多元化和专业化的形象化的说法。
美国公司在六七十年代也是多元化模式主导，形成了一些跨越多个行业的大企业集团，但进入八十年代之后，随着集团公司的经营纷纷陷入困境，而专业化经营的公司业绩更为突出，形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。
日本、韩国在经济起飞阶段，获得超级成长的也是一些多元化的企业集团，这似乎倒是印证了一个规律：一个市场发展的初期，多元化是一个普遍的选择。这和初级阶段的市场竞争特征有关系，机会太多，而竞争的模式比较低级，成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。
我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起，假如我们把企业存在的两大根本命题定义为生存和发展，那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司，为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候，这里面包含企业生存和发展的双重含义，在生存意义上，一个30亿美元规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置，只有规模更大，才能有更大的竞争优势，从而也更安全;在发展意义上，做为一个旗帜企业，它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候，多元化就变成了一个理所当然的选择。
专业化的企业具有业务上的一致性、管理成本比较低，和专业化的企业相比，多元化的公司要在不同的业务单位之上增加一个综合管理层，并需要协调不同业务单元之间的竞争和合作关系，这些都会增加额外的管理成本，另一方面，多元化的企业由于可以在内部传递、共享技术、知识、经验，业务上可以共享渠道、品牌、公共关系、基础管理等资源，又可以降低每一业务单元的成本，具体的看专业化占有优势，还是多元化占有优势，就要比较成本的增加因素和降低因素哪个作用更大一些。
但是判断一个企业是多元化经营还是专业化经营并不是很直观的事情，管理学上有一个著名的案例就是关于美国铁路业的衰落，十九世纪美国的铁路业做为主要的远程交通工具，曾经获得高速发展，在股票市场上也出现过铁路股票疯狂上涨的局面，但进入二十世纪之后，随着公路、航空等其他交通工具的发展，美国的铁路业走向了日渐衰落的地步。管理学家分析美国铁路公司的问题时主要认为铁路公司过窄的定义了自己的使命，如果铁路公司把自己的使命定义为“运输事业”而不是“铁路事业”，那么当面临运输模式发生革命性变化的时候，就不会让机会从身边错失。
所以关于专业化和多元化的问题并不是那么一目了然的，一种最直观的区分看是不是在一个行业，那么，同时生产轿车和卡车算不算多元化?还有一种理论认为可以用五力模型来区分多元化，如果所有业务是在一个五力模型中，那就是专业化，如果不是，就是多元化;这也同样会有问题，一方面可能两个业务之间在二力三力上相同，另外几方面不同，那算不算多元化?比如家用电脑和商用电脑，面对的客户群是不一样的，面对的替代品的竞争也不同，那同时经营家用和商用电脑算不算多元化?同样，正如前面说的美国铁路业的问题，如何定义一个行业也有不同的区分方法，冰箱和彩电都属于家电业?那为什么说格力属于专业化经营而海尔就是多元化扩张呢?