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会员注册多元化还是专业化?这是很多企业的CEO一直在举棋不定的难题。其实企业选择多元化还是专业化并不重要，重要的是，“投钱是容易的，但管理是困难的”。
多元化置业容易守业难。
轰轰烈烈的诸如巨人、乐华、德隆乃至施乐、索尼等案例，都因为多元化或消失或陷入困境，就是佐证。
“在多元化业务中，投钱是最容易的，但管理是最难的。”博思爱伦(上海)咨询有限公司大中华区总裁谢祖墀表示，“大多数中国企业多元化业务的失败，都是因为他们没有一套规范的方法来管理多元化业务。”
而在多元化管理过程中，CEO管理多元化业务的方式或者说是途径主要有三种：战略规划、战略控制和财务控制。
摈弃机会主义多元化
谢祖墀认为当一个企业打算开始进行多元化时，有三个方面CEO是必须考虑到的：首先是公司整体资源方面的配合。这包括两方面，一是在资本方面，企业能否拿得出要增加的投资，或者通过其它途径能否融到足够的资金?二是在人力资源方面，企业有适当的人才担当新的任务吗?
其次是要根据企业的核心竞争力来决定多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性的学习能力，也就是企业如何能够很快学习竞争，把人、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来的能力。企业核心竞争力的获得需要长时间的修炼，中国的大多数企业市场化经营只有20多年，内功还没修炼到家，因此在是否需要多元化上应慎重考虑。
“如果你的优势是由于环境，或者你享受到了某种垄断优势、某种政策性的保护，这些优势其实是短暂性的。我们说的核心竞争力是指一种永久性的学习能力，一种不断能够自我发展的能力。” 谢祖墀表示，“很多中国的企业一心只看到机会，而没有考虑团队是否能够胜任新疆域的开拓，因此它们很多都是机会主义式的多元化。”
再次要考虑外部环境状况：这包括要进入的新业务的未来市场趋势，行业的竞争激烈程度，有关的法律规定是否对企业进入该行业有过多的限制等等情况。