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北京大学经济社会学博士、北京锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥在战略层面上，以多元化标杆GE为例，也列出多元化成功必备的三个条件：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的;第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力;第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。
其实还有一个相对软性的问题不容忽视，那就是多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。
选择进入方式
北京知行健管理顾问有限公司首席顾问、牛津大学商业校友会北京分会副会长孙树杰认为，企业进行多元化发展的道路不外乎两种：自我发展和兼并。自我发展就是公司不借助任何外在的条件，依靠自己的远见卓识成立一个新业务公司，一般情况下，这种新公司成功的机率只有10%。
笼统地说，收购和合资都属于兼并的范畴。一般情况下，兼并企业的成功率能够达到50%。
对于选择收购方式发展多元化业务的企业来说，如果收购资本力量、雄厚，但对要收购的产业不熟悉，最好选择高价收购已获成功、实力强、市场地位也强的公司;如果收购者经过综合分析之后，有信心将一个公司由弱转强，不妨选择低价收购处于困境中但很有潜能的公司，往往这种选择作为长期投资对象可能更好。
合资是获得新业务的另一种非常有效的途径。当一个组织单独做某业务，其资金或其他资源不足或风险较大时，应该考虑一下寻找合作伙伴的问题。每一个合作伙伴都能带来其他人不具备的且对成功是至关重要的资源要素，两个或两个以上独立组织的资源联合形成一个更具竞争力的新组织。
而不管选择哪一种进入方式，多元化企业进入的往往都是全新的业务，因此，核心团队的人员往往有很多不是从公司内部选拔的，信任问题就成为摆在新业务发展面前的首要问题。
“韩信”管理多元业务
针对CEO管理多元化业务的三种方式战略规划、战略控制和财务控制来说，战略规划或者战略控制就是从方向上把握新业务的发展，而财务控制则是为了掌握新业务的运营情况而设置的。