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谢祖墀认为，总部对多元化业务部门的控制程度和控制方式因企业而异，但最低限度要掌握对财务方面的控制。在这方面，总部的领导者对于多元化业务部门的每个月、每个季度、每一年的情况都要透过会计方面的手段搞得清清楚楚。现在很多大企业都有一套自动化的系统来对财务情况进行记录和管理，它可以让总部对多元化业务部门进行很好的监控。
第二，在发展战略上，在市场策略方面总部也要进行控制;多元化的企业可以每年或每季度进行战略性的研讨，总部与分公司共同制定一些中长期的发展计划，并进行严格的预算制度，只有这些项目和计划通过总部的审批，分公司才能开展相关的业务。
第三，对多元化业务部门的领导者进行严格的约束和激励，也是降低多元化业务风险的一种方法。首先要有一个良好的管理架构，最好在分公司建立董事会和指导委员会，总部的相关管理者和分公司的高层管理者都应参加董事会。董事会和指导委员会要至少每季度一次开会检讨企业的发展情况，企业战略的执行程度，以及了解分公司管理团队的表现如何。
谢祖墀认为，对多元化业务的领军人物的激励和监控不光是收入方面的问题，最重要的是，企业还必须有一套很好的价值观让这些领军人物愿意跟随。企业必须要让他们想清楚，为什么他们愿意成为企业的一份子，企业的长远目标是什么。
在孙树杰看来，企业的CEO在管理多元化业务时要牢记四个字：“规划方向，监督过程。”CEO只要能够控制核心人员的任命、财务和战略就可以了，过分的参与过程可能会导致外行人管内行人的危险，甚至把新行业带入死胡同。“管理多元化业务的CEO一定要记着自己是刘邦，而不是韩信。”
海星的成功很大一部分是来自于这种授权的力量。对于新业务的负责人来说，他就是该业务的最高领导人，能够决定该业务部门内发生的所有事情。他完全可以把这个新业务当作是自己的公司经营，在日常的决策过程中不用向总部的任何部门或任何领导人请示。
及时止损
但任何人都不能准确无误地预测未来的发展变化情况。因此，进入一项新业务后，实际运作的绩效若偏离理想状况，就要适时采取措施解决，避免偏离轨道愈来愈远。
孙树杰认为，放弃与清算是采取的措施之一。放弃一般采用两种形式：抛出部分股权或彻底卖掉。清算对多元化公司来说，在某一种业务确实没有希望的情况下，较早地清算比破产更有利。否则会损害企业组织的经济实力，也可能挫伤职员的土气和毁坏公司声誉。