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第三,部分纵向一体化或部分战略联盟,及其混合形式。
苹果公司实现了iTunes音乐商店与iPod播放器实现了紧密联合,在网络平台和硬件制造领域实现了纵向一体化;2004年,微软推出的MSN音乐商店与创新公司(Creative)制造的第一款PortableMediaCenter,实现了在软件平台领域和硬件制造领域的战略联盟;苹果公司的 iTunes电影商店向上与迪斯尼(Disney)和米高梅(MGM)两家电影公司合作实现了战略联盟,通过自己制造AppleTV播放器实现了纵向一体化。
核心企业在销售平台和硬件制造领域的结合方式与内容提供领域的产业结构,共同决定着企业的战略实施的结果。
在第I象限,虽然销售平台与硬件制造结合紧密,提高了下游的谈判能力;但较为集中的内容提供商同样可以利用其高谈判能力,发起对下游的抵制,导致核心企业的战略失效。2006年9月,苹果iTunes在线电影商店开始提供付费观看服务,但迄今只有迪斯尼和米高梅两家公司的电影出售;2006年4月,环球影业公司(UniversalStudios)为了抵制iTunes的潜在威胁,在英国自行经营数码电影的下载和销售服务。
在第II象限,销售平台与硬件制造采用战略合作方式,因此在从内容制作到硬件制造的相关产业链中,均实现了分工与专业化。由于三方都不具备压倒性的力量,从事于三个产业的企业达到了稳定均衡,核心企业的战略得以有效实施。1999年,微软公司把战略愿景定义为“使每一个人在任意时间、任意地点、任意设备上都能利用软件的力量”。
在第III象限,由于内容提供商众多,下游联系相对较为松散的战略联盟模式降低了进入门槛,使得核心企业形成市场主导地位较为困难,导致核心厂商战略失效。微软的MSN音乐商店和创新公司的播放器虽然实现了战略联合,但微软的平台可以对应多个公司(如Cowon,Dell,Toshiba等)的播放器,创新公司的播放器也兼容多个销售平台,较低的进入门槛引入了多个竞争者。
在第IV象限,虽然内容提供商众多,但紧密结合的销售平台与硬件制造使得下游的两个产业极大的发挥了分销平台的作用,利用消费者的“马太效应”(MatthewEffect),核心企业可以迅速的达到市场的领导地位。2006年11月,微软在美国推出了自己的Zune播放器,实现了向下游硬件制造的延伸;2007年6月,Zune即达到了11.3%的美国市场占有率;2007年前3个月,苹果iTunes音乐商店占美国音乐零售市场的9.8%,在数字音乐市场有75%以上的份额。
当内容提供商集中程度高,存在一定的垄断现象时,销售平台与硬件制造应采取战略联盟的方式。这样战略联盟可以发挥专业化的优势,可以使得主体厂商较快发展;同时战略联盟使得处在“产业链”当中的企业达到合理而稳定的均衡,降低来自内容提供商的抵制。
而当内容提供商集中程度较低时,销售平台与硬件制造应采取纵向一体化模式。这样的好处是下游领域的纵向一体化,可以使得销售平台与硬件制造达到紧密结合;另外一体化的主体厂商可以利用消费者的网络积聚效应,从而迅速占领领导地位。