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这样，日本的企业可以靠领导来管理，一旦领导决定要做什么事情，下面的人就会不折不扣的完成好。
可是，到了中国，既不是“死脑筋”也不是“没脑筋”，而是每个人都是太多的“脑筋”。在中国制度没用，老板的话同样没用。每个人都有自己的想法，而且每个人实质上都是在按照自己的想法去做事情。
这实际上也是中国人的人性。
再结合前文的问题，管理必须符合人性，面对中国人太多“脑筋”的人性问题该怎么处理呢?
要知道，针对个体，我们是有各种各样的方法和手段去解决太多“脑筋”的问题的，但面对整个组织，我们该怎么办?
前文中，关于人性问题的处理中我们提到：当我们面对人性问题的时候，我们的解决方式就是了解和把握人性，并分析清楚在什么样的环境或条件下，该人性对管理能产生好的，“是”的作用，而什么样的环境或条件下，该人性对管理会产生坏的，“非”的作用，然后我们通过改变环境或者创造相应的条件，让人对管理“非”的影响最大程度上转化为“是”的作用。
而，这里，中国人太多“脑筋”的人性，实际上就是我们中国人面对同样的问题，每个人会产生各自不同的意识判断。于是，我们彼此之间就会很自然的产生各种各样的分歧。
要解决这个问题，就是要通过某种方法或手段，改变环境或创造条件，让组织整体，每个人的意识判断结果大致转向我们希望的那个结果。换句话说，就是要想办法让组织成员每个人或者大多数人的意识判断结果和管理者一致。
显然，这里针对整体，我们改变环境或者创造条件的方法或手段决不能简单的靠个体行为，而一定是整体上的方法。
结合刚刚讨论的问题，究竟是什么影响甚至决定了意识判断?我们得到的结论是：信息。
我们再来分析一下中国人太多“脑筋”的人性问题。
要知道，中国人意识判断方法大体上是一致的，都受到中国文化的影响，但由于各个子公司，各个部门，各个个体所获得的信息不一致，就导致了我们彼此之间各种各样的意识判断结果，于是，就有了所谓的“本位主义”，每个个体，每个部门，每个子公司都自然而然的会更多的站在自身的立场和角度上去思考问题，并得出结论，于是彼此便有了各种各样的矛盾。
如何解决这些问题呢?
答案显得比较简单：通过信息手段，在整体上营造有利于管理的环境或者创造有利于管理的条件，从而在整体上影响甚至决定成员的意识判断，达到管理的目的。