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总成本领先战略的主要风险是，规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销;产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低;企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化;需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会败北。当年福特公司的T型车败于通用公司的新车型，就是总成本领先战略失败的典型事例。
差异化战略的主要风险是，维持差异化特色的高成本能否被买方所接受，如果价格差距过大，客户很可能会放弃对这一品牌的忠诚度而转向采购更便宜的产品以节省费用;买主的差异化需求下降，不再愿意为保持特色支付溢出的价格;差异化形成的高额利润，会吸引投资者进入并模仿，而大量模仿的出现会导致差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
目标集聚战略的主要风险是，细分目标的公司与大面积提供服务的公司成本差距过大，从而使目标集聚公司失去成本优势，或者失去特色优势;原来确定的客户对象与其他客户逐渐趋同，不再需要针对特定目标的特色服务，细分市场失去意义，外来的“大路货”消解了原来的目标定位;竞争对手对市场进行了二次细分，使原来的集聚目标散瞳化而失去聚焦效应，相应产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的“大路货”。
战略选择与“夹在中间”的难题
一般情况下，战略选择不能脚踩两只船。波特认为，战略选择恰当，可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系，为企业以及产业的发展带来巨大收益。如何选择战略，需要根据三种基本战略所需的基础与条件，运用五力模型进行分析。具体采用何种基本战略，不同企业有不同的理由。但波特非常强调一点，就是要防止在不同战略之间游移不定，避免“夹在中间”。
所谓“夹在中间”，主要是针对低成本战略和差异化战略的冲突而言。一般来说，正常经营的公司在市场份额和利润率之间，存在着U形走势，如右图。
所谓U形走势，就是说，在市场份额较小但差异化程度极高的情况下，公司是最能赢利的;在市场份额非常大而成本较低的情况下，公司也是最能赢利的(当然，没有特色的小公司和成本控制不住的大公司不在这一范围)。而夹在中间的“中不溜”公司，获利最低，生存也最艰难。